略决策模式主要对两ä种类型的企业实践具有比较强的借鉴价值：
是具有定规模的家族企业民营企业，这类企业普遍面临ภ着企业经营的社会化要求和企业治理上的家族化之间的矛盾。新希望集团仍然为刘ถ永好家族全资持有，但是却通过管理制度上的变革实现了社会化管理，为企业的发展扩大了成长空间。
二是对集团管控型企业的集团管控模式具有比较好的借鉴价值，新希望集团所定义的集团职能为“战略๓发展及风险管控型的总部”，新希望集团通过有效的管控模式，以非常精炼的总部机构实现了对跨行业多类型的庞大业务的有效管理。
新希望管理模式详解1
新希望管理模式详解
如何实践“三否定”模式
管理模式执行的核心流程
1卓越战略家方式
不同的公司及其管理者战略决策的方แ式不尽相同，在公司内部不同层次的战略๓决策方แ式也有所区别。在卓越战略家决策中ณ，有些管理者充当首要战略家和首要企业家的角色，对形势的评价，在探索的战略选择以及战略的细节等方แ面施加强大的影响。但是，这并不意味着该管理者承揽了其中的所有工ื作，其含义是该管理者个ฐ人成为战略的首席工程师，发挥前摄性作用，规划出战略๓的部ຖ分或全部层面。卓越战略家是战略๓司令，是既定战略的主要制ๆ定者。
根据对新希望集团的访谈，可以描述其战略决策流程如图12所示。
图12新希望集团战略决策流程
新希望集团在前期投资时基本采用这种方式，以集团进入化工行业为ฦ例。当成都化工ื有限公司希望与新希望集团合作时，新希望集团并没有进入化工行业，然而同年世界ศ银行国际金融公司邀请新希望集团起重组成都化工，此时新希望集团看到化工行业的前景。刘永好先生到国外考察年后，反复分析总结，正式确定进入化工行业。
2๐规范科学严谨的重点项目决策流程
新希望集团农业股份有限公司的大部分项目的投资是由投资发展部提出的，在这个决策过程中体现了新希望集团规范科学严谨的项目决策流程。具体决策流程如图13所示。
图13新า希望农业股份有限公司决策流程
步骤如下：
1้当投资发展部ຖ发现某个市场机会或是公司老总觉得某个ฐ投资可行时，投资发展部便立即组织小组去市场考察，搜集当地经济特点，民情，以及行业情况等。
2做可行性分析，并撰写可行性分析报告，上交经理讨论，若经理觉得可行，便上交董事会讨论，然后给股东大会表决。如果中ณ间某个环节认为存在问题，便与下级讨论，直到可行为止。这样就形成了个ฐ自下而上，自上而下的规范科学严谨的决策机制ๆ。当然这其中ณ的项目并非全部要通过股东大会讨论，有些项目董事会就能决定。
2006年以来的战略决策机制在做不断ษ的尝试和探索，主要改进体现在：
1设立“金融投资决策委员会”，固定5๓人，临ภ时可增加2人，刘永好具有“票否决权”；
2设立投资发展部，并聘请专家顾问进行咨询；
3๑设立经营管理部ຖ，主要负责做详尽的市场调研；
4๒领导小组讨论制ๆ，决策主ว要依据价值分析和风险分析。
3投资决策流程
新า希望集团在确定投资项目的过程中ณ，实行严格的“三否定”原则：否定来自板块；二否定来自领ๆ导小组，董事长有票否决权；三否定来自股东大会。般情况下，投资金额特别大的项目要交由股东大会进行投票决议，如图14所示。
投资项目立项ำ过程要经由á三个级别的部ຖ门单位：投资发展部—板块事业部—三级公司。
4๒投资决策实施ๅ流程
新า希望集团投资决策的实施很有特色，这也是保证新希望集团投资获得成功的个ฐ重要的方面，具体有以下几个方面的特点：
1投资决策确定后，要组建专门的实施班子进行实施。实施班子的组建非常灵活，可以从各板块调度人员。新า希望集团投资华融化工的时候就面临着投资部门没有化工专家的困境，于是就在整个ฐ集团内部调用所有在化工ื方面懂管理，懂技术的人员，组成投资决策实施小组。
新า希望管理模式详解2๐
图14投资决策流程
2实施投资的过程中，为ฦ了确保工程的质量，提高效率，杜绝暗箱操作，所有的工程都要进行招标，定标的过程中ณ由审计监察部ຖ全程监控，进行审计监察。
3๑新公司建立运作以后要进行市场整合，由于新进入某个ฐ行业，生产产品的经验太少，因此要经历小试中试，最后才到生产的过程，提高了生产的效率。
4新投资的公司的运行管理实行对标管理。公司内部外部的管理都推行标准成本管理，大到生产经营，小到水电。着重推行动态成本管理—即固化成本管理和标准成本管理相结合。成本绝对值依地域行业不同而不同，但所有的公司的产品都遵循固定的耗用比。
管理模式执行的核心组织
“三否定”决策模式是个金字塔形式的体系，分为ฦ三个层次，如图15๓所示。
图15๓“三否定”决策模式的组织体系图
企业战略家：企业战略家位于企业金字塔的顶ะ端，在新希望集团，现在是企业的创始人所有人刘ถ永好先生在企业体系中承担着企业战略家的角色。般来说，企业战略家要具有丰ถ富的经验充沛的精力高瞻远瞩的视野和敏锐的行业洞察力，对企业的长期发展起到牵引和指导作用，在公司的战略愿景制定企业文化塑造重大投资决策的取舍上体现出自己的意志。在新希望集团的制度安排，刘永好先生拥有票否决权，而没有票赞成权，这有效保证了公司决策上与集中的和谐统。
董事会经营管理团队顾问机构：董事会，由á企业所有人高级经营人员以及外部独立董事组成；经营管理团队，由企业集团总部的重要管理人员以及各下属事业部的领ๆ导者组成；顾ุ问机构，邀请国内外的知名学者大中型企业或跨国公司已退休或即将退休的领军人物加入，可常驻，也可非常驻。三个机构人员之ใ间有重叠，通过不同的角度，对企业的重大决策进行论证表决修改完善，制ๆ定企业发展的总体框架，确定企业的战略方向。
投资发展部：以董事会的战略方向为主ว题，寻找投资项目机会，先做基础研究，在初ม步的可行性论证的基础上，提交到เ经营管理部门进行评估。
经营管理部：对投资发展部所初ม步筛选的投资项目进行评估，主要是针ฤ对企业内部ຖ的资源能力，以及企业整体的发展节奏等方面对项目的可行性实施的方式步骤进行论证，经营管理部ຖ主ว要发挥的是组织作用，项ำ目的评估论证过程中，需要咨询听取采纳其他部门的意见，并可根据项目的需要组织由相关部门参加的论证会。另外，经营管理部ຖ负责公司的信息化建设和运行，通过贯通公司内外的信息网络，对公司的整体运行状况保持实时的了解和监控，对各事业部的管理可以从结果导向转向过程导向和未来导向。
行政人事部：企业的人力资源管理和事务性管理部门，根据公司的发展战略๓建立企业的人才引进培训绩效考核等工作。
财务部ຖ：企业实施垂直的财务管理体系，财务部ຖ是整个ฐ企业集团的财务控制ๆ财务信息资源配置和管理服务等中心。并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。新า希望集团通过财务直线控制来实现对各个二级公司三级实体企业的管控。在投资项目决策上，财务部根据企业的财务状况对投资项目进行财务评估。小说上传分享
新า希望管理模式详解3
审计监察部：直属于公司最高决策层，有权对集团公司及下属事业部的任何层面实施审计监督，事后审计和事中ณ监督并行，频๗率比较高，两三个月次。
管理模式执行的考核体系
集体决策机制：所有重大决策和凡法律上有要求的均在董事会决策，刘ถ永好作为董事长有票否决权，但没有决定权，只能投票。新希望集团还设立了由集团公司领导层事业部门负责人共7๕～8人组成的决策领ๆ导小组，承担起事实上是集团最高决策机构的功能。每月召开务实或务虚会，就重大管理调整和重大投资项目进行决策。
绩效挂钩和长短期结合的激励约束机制ๆ：全部采用业绩挂钩薪酬管理的制度，集团公司高层事业部门负责人子公司管理层全部实行年薪制，其结构包括基本和浮动两部分。考核强调长短期结合，包括年度考核和3～5๓年考核，强调企业的适度发展，避免诱导短期业绩行为和短期透支市场，对高管的考核指标主要有年度财务业绩和获利能力建设，财务业绩侧重于利润销售收入和投资回报率等指标。
直线管控的体系：其指导思想是降低决策风险防止管理失控和适度激励。对职业经理人授权充分。通过建立r系统集团内信息报告和传递机制，做到เ信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务人力资源等各类信息的完全并表，代码都样，想作假都不可能。实行财务委托制ๆ度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由á总部考察段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两ä条线。建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为ฦ主ว调整为事前审计为主ว；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；审计有过程审计控制ๆ和结果审计控制两类，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。
注重人才培养的人力资源政策：集团内全部ຖ实行聘用制，并注重排除家族成员在管理岗位上任职，让职业经理人自发成长。注重精英人才的培养。董事长工作职责中的重要内容之是人才的发现，招聘了农大川大北大等研究生会主席，由á集团公司领导作为导师每人带个，培养未来集团的管理精英。
管理模式执行的主要工ื具
17现场管理
“7”是整理r整顿清扫清洁素养安全和速度节约这7个ฐ词的缩写。因为ฦ这7๕个词日语和英文中的第个字母都是“”，所以简称为“7๕”。开展以整理整顿清扫清洁素า养安全和节约为内容的活动，称为“7”活动。新希望集团的“7”现场管理标准如表11所示。
表11้新希望集团“7”现场管理标准
7现场管理标准
整理将必需物品与非必需物品分开，在岗位上只放置必需物品
整顿将必需物品置于任何人都能立即取到เ和立即放回的状态。即寻找时间为ฦ零，放回时间为零
清扫将岗位变得无垃圾无灰尘干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造个尘不染的工作环境
清洁将整理整顿清扫进行到เ底，并且标准化制ๆ度化
新希望管理模式详解4
安全清除隐患，排除险情，预ไ防事故的发生，保障员工的人身安全和生产的正常运行
速度强化执行力，发挥人机物的最大潜力，提高生产效率
素养对于规定了的事情，大家都要按要求去执行，并养成种习惯
2对标管理
“对标管理”的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找确认跟踪学习并超越自己的竞争目标。新希望集团于2๐006年提出全面开展对标管理，选取行业内最好企业的30่多个指标作对比，寻找差距和学习标杆。对标管理的开展使得集团能够从更具体的细节看到可以提升的空间。
3全面预ไ算管理
“全面预ไ算管理”作为ฦ对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的种主ว要方法。全面预算是关于企业在定时期内经营资本财务等各方แ面的总体计划ฐ，它将企业全部ຖ经济活动用货币形式表示ิ出来。全面预ไ算的最终反映是整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
4๒绩效管理
通过对企业战略๓目标的分解，建立绩效指标，将绩效成绩用于对企业日常管理活动的考核，以持续不断ษ地提高和改进公司部ຖ门及员工的工ื作业绩，促进并改善公司管理，确保公司相关政策制度的有效实施及战略目标的达成。绩效考核包括六大方面的内容：1้公司经营目标的确定与分解；2๐绩效指标的建立；3绩效考核；4绩效沟通；5绩效分析改进；6๔绩效结果的应用。近几年，新希望集团在绩效考核中增加了中长期考核。其目的在于避免短期化行为导向，引导员工在注重当期行为的同时也要注重长远目标。
管理模式产生的效益
新า希望集团于2๐003年初步建立起现在的集团总部体系，在2005๓年初，提出了打造“规范环保领先的世界ศ级农牧业企业”的战略发展目标。自集团提出这个世界ศ级战略๓目标以来，集团就开始采取系列的措施来实现这个目标：
12006年开始，逐渐把化工新龙华融剥ຓ离出新希望农业股份有限公司，使股份公司成为真正意义上的农牧业企业，如饲料肉食品加工ื奶生产加工等；
2逐步建立三链网的产业规划，猪产业链禽产业链奶产业链和网络信息平台；
3山东六和集团在养鸡养鸭两个方面形成了两条相对完整的禽产业链，新希望集团200่5年收购六和集团，试图逐步打通禽产业链；
4200่6๔年收购千喜鹤欲打通猪产业链；