传统书店主要的员工是门市部店员，但是在贝索ิ斯ั的公司里，最多的却是软件工ื程师。贝索ิ斯非常自豪于公司的软件，并且亚马逊的软件工程师们对技术软件还在不断地开发创新า，使同行的竞争者很难望其项ำ背，所以亚马逊书店的服务手段始终紧跟时代潮流，我们可以用个ฐ词来概括这个ฐ特点，那就是求新。
贝索斯将亚马逊书店定位为信息技术产业，而不是般的商品流通业。他说：“网络商业是极其重要的，对许多垂直性产业如书籍销售的影响更是很快就会到来。网站的确可以在许多产业领域增加商业价值，而前提是科技手段必须跟上去。”所以，技术设备的升级是亚马逊公司的运营重心之ใ，也是目前公司尚未实现大规模赢利ำ的主要原因。
2是否通过商业上的成就来推动政治民间或社ุ会变革；
1้是否有崭新า又可获利的创想；
而这模式随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次飞跃，在线支持进步降低了成本，减小了库存便是减少了支出。1้9๗99年9月份之ใ前的三个季度，戴尔的销售额已达到เ215亿美元，今后销售额可达26๔0亿美元，200่0年是182亿，3๑年销售额和利ำ润的增长利率都在4๒0％以上。而最近个季度，全球的付货量增加了50％，由于成本低，利ำ润也得到了充分保证。现在的戴尔电å脑销售50％都是通过在线进行。
从戴尔订货客户无论是通过网络还是电å话发出指令不到分钟信息就会出现在控制中ณ心的电脑里。控制ๆ中心再通过网络迅速通知供应商供货同时也把用户要求的配置信息输入装配程序：配件的运输需求的数量规格型号和装配，这些全都按照控制系统的安排精确运行前道工ื序与后道工序严å丝合缝。
在戴尔公司设在得克萨斯州的制造中心里装配厂里的三条装ณ配线每条每小时可以生产7๕00台根据用户要求而配置的不同电å脑每台电脑从零部ຖ件进厂到最后装ณ配检验完毕后装ณ车出厂，只需要5个ฐ小时。工ื厂每两个ฐ小时接到เ批零部件每4๒个ฐ小时就发出批装ณ好的电脑。这里既没有零部件的库存也没有成品的库存。有人把戴尔公司比做是个ฐ像沃玛特那样的电å脑“超级市场”。但最大的不同，则ท是沃玛特有仓库，而戴尔没有。
另外，低成本销售也是直销模式的个ฐ重要基点。戴尔的经营成本仅为康柏惠普等大公司的5๓0％，甚至更低，缩短了产品到用户手上的时间，从而拉近了与客户之间的距离，实践了最为宝贵的真诚。
戴尔的直销商业模式在过去10年里，在客户忠诚方แ面直处于领先地位，并有信心继续保持下去，这正是利ำ润水平雄居全球5๓大电å脑巨头首位的奥秘。由á于戴尔公司在销售上的霸主ว地位，全球第富翁比尔·盖茨也于1้997年亲自飞往奥斯汀会晤戴尔，共商合作大计。现在，戴尔公司已成为微软最大的合作伙伴之。
白纸张
除了直销商业模式，戴尔管理公司的方แ式也被认为是成功秘诀之。
熟悉戴尔的人对他的评价是“随和”。有人说在微软可以听到讽刺๐比尔·盖茨的笑话在英特尔可以听到เ讽刺安迪·格罗夫的笑话可是，在戴尔公司你却听不到有关迈克尔·戴尔的笑话。不过随和归随和，这掩饰不了戴尔在商业上的精明他创น造的直销模式迅速改变了全球计算机市场的格局。
戴尔说：“用十亿分之秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”事实上虽非如此夸张，但每当公司取得成功的时候，大家的确会用5๓秒种的时间来庆贺，而接下来则ท会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方แ面本应做得更好。
公司在马来西亚开办了亚洲第家工ื厂之ใ后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己้的只旧跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第步。
那些复制戴尔模式的公司几乎个个不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制ๆ的是戴尔的作风。20年来，戴尔始终“像大学时那ว个陷入困境的毛头小伙子样，以股紧ู迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。
戴尔相信问题旦被发现，就应该立刻予以解决，不得推延，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”他希望所有管理人员都能密切关注每美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第天起，产品就应该开始获利。为了能ม做到เ这点，他希望自己้的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能的任务”，戴尔却直走过来了。
戴尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既ຂ没有杰克·韦尔奇那ว种强悍的作风非凡的魅力，也不像已故的山姆·沃尔顿那样平易近人风度翩翩。有次，在聆听完甲â骨文公司派头十足的劳伦斯ั·埃利森的辉煌业绩之后，戴尔举ะ起手中的页ษ白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通平淡无奇，我也样。”戴尔不相信个人魅力，相反地，他希望所有员工ื能为ฦ公司利益而抛却私利，没有人期望成为大明星，包括他自己。
这种无我的行事作风渗透进了公司的每个ฐ角落，在定程度上，它成了戴尔迅速发展的推动力，至少在今天我们还可以这么เ说。这种管理方แ式度使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。
自2๐000่年起，公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额——2002๐年新公司的增长幅度几乎达到เ了3％。在最近个ฐ季度里，公司实施的项成本控制新措施，使日常管理开支降至了经营收入的9๗6๔％，而公司的生产力已接近每位员工ื创造10่0万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创น造的营业额几乎是惠普公司的两倍，b公司的3倍。
不是每个亿万富翁都能靠在大学寝室卖电脑แ配件起家，迈克尔·戴尔做到了。他运营的是现在全世界最大的专门提供电脑产品和服务的公司，而且同时还是世界5๓00强企业领袖中ณ最年轻的。我们的“25๓位最具影响力者”名单里之所以列入戴尔，是因为他通过打破零售领域的旧习，准确地对顾客进行电脑แ的预订，从而彻底改革了个行业，并且给出了可供支持的商业链条。戴尔依靠这样的信念来掌控公司：如果社ุ会现状不够理想的话，就要为下次的成功而奋斗，使公司生存并具有震撼力。
第二部ຖ分第7节管理是种实践
现代管理之ใ父
只要提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中ณ就会有无数头猛兽竖耳聆听。
2002年初，英国金融时报公布了“20่01年管理大师风云榜”，在评出的“十大管理名师”中，德鲁克超越了杰克·韦尔奇和比尔·盖茨，位于榜首。
美国商务20近期公布的百年来管理大师排行榜中ณ，位于第1位的也是德鲁克。
不难看出，德鲁克在管理学中ณ的地位影响力和做出的贡献是公认的。深受他影响的著名企业领袖和管理学家，不胜枚举。当问起比尔·盖茨哪些管理书籍对他影响最深时，他的回答是：“当然是德鲁克的书。”
杰克·韦尔奇说：“1981年，我整合通用电气公司的第个ฐ核心思想来自彼得·德鲁克。”
加里·哈默尔说：“在大多数智力性范畴中，第名的座次是很难排定的。但在管理学领域中ณ，人们对这问题却毫无分歧德鲁克的贡献可谓前无古人。”
美国管理协会则这样评价他：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”
商业周刊则称德鲁克为ฦ“当代不朽的管理思想大师”，经济学人周刊称其为ฦ“大师中ณ的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响读者最广泛的思想家和作家。
20่02年6月20่日，美国总统乔治·布什宣布彼得·德鲁克成为ฦ当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
“我从事写作”
1909年
生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。其家族在17世纪时从事书籍出版工ื作。
他的父亲为奥地利ำ负责文化事务的官员，曾创น办过萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥地利率先学习医科的妇女之ใ。德鲁克从小生长在富有文化的环境之中。
1้92๐9年
在伦敦任新า闻记者和国际银行的经济学家。
1้93๑1年
获法兰克福大学法学博士。
19๗37年
移民美国，曾在些银行保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。
194๒2年
受聘为当时全世界ศ最大企业——通用汽车公司的顾ุ问。
19๗4๒6年
将心得成果编辑为公司的概念书出版，书中ณ对大企业的组织与结构有详细而独到เ的分析。
19๗50่年
任纽约大学商业研究院管理学教授。
1954年
管理的实践的出版他所谓的“本相当简洁的有关基本原理的书”。本书中ณ，德鲁克对管理学基本原理进行了高明的讲解。其中可能没有许多新思想，但它却在基本原理的理解方面做了许多工作。
1้9๗79年
自传体小说旁观者出版，对其成长历程作了详细而生动的描述。
在管理学著作中ณ，被引用最多和使人无法忘记的个段落中，德鲁克触及到了商业生活意义的最深处：“商业的目的只有个：创造客户。市场既不是上帝创造的，也不是自然或经济力量创น造的，市场是商人创造出来的。需求在时间上可能会先于产品或服务，客户也许会像饥荒中的人们盼望食品样迫不及待。但是，这只不过是理论上的需求，只有当商人用自己的工作将它转变为有效需求之ใ后，才会产生个现实的客户和现实的市场。”
德鲁克对组织存在的理由和本质也给出了具有启发性的简明的见解：“组织本身并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。组织结构是种不可缺少的工具，错误的结构则会严å重地损害商业运营，甚至会毁掉家公司，讨论组织结构时必须ี考虑的第个问题是我们的生意是什么เ和它应该是什么。组织结构设计的目标就是在5年10่年和15年的时间里，使目标都有可能ม得以实现。”
未来管理三大定律
彼得·德鲁克曾说：“戏必须ี唱下去，而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”未来的经济社会将越来越变幻莫测，管理者应该如何应对？德鲁克在未来管理中给读者打开了扇洞悉管理真缔的门。他分析未来管理有三种方法：
是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为ฦ：“只要把今天成功的事情多做点就行。”以往很多企业都这样假设，这并非全然不切实际。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业而言，作用很大。但是到了21世纪初ม，这种方法就不太适用了。惟合理的假设是未来的市场人口结构科技金融竞争对手都将和以前不同。
二是近几年来广为流传的“策略๓”，认为ฦ未来和现在不样。但是德鲁克坚信企业有能力去创น造未来，或者至少应该有能力做到，管理阶层必须彻底思考本身的各种假设，并以批判性的眼光提出质疑ທ。这些假设包括对事业本身它的优势能力价值观弱点竞争对手市场创น新科技等应有特殊的看法。
三是去寻找已经发生，但还没产生全面冲击的变动。德鲁克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于上世纪70年代，于1980่年呈现出来。但是它们的全面冲击要到2๐010่年起，“婴儿潮时代”195๓0่～1970年间大量出生的人口到เ达退休年龄以后才感受得到。
管理是社会的器官
“早在60่年前，我就认识到管理已๐经成为ฦ组织社会的基本器官和功能ม。”谈到这点的时候，德鲁克会骄傲地说，改他平时腼腆的神色。
德鲁克在20世纪3๑0่年代末至40年代初出版了3本重要著作：1้939๗年的经济人的末日1942๐年的工业人的未来rr以及19๗45年的公司的概ฐ念rr。
在公司的概念书中ณ，德鲁克首次提到เ“组织”的概ฐ念，并且奠定了组织学的基础。而传统社ุ会学根本没有“组织”的概念，因为ฦ传统社会学研究的是社会和社区，而“组织”既ຂ不是社ุ会，也不是社区，却又兼有两者的成分。
德鲁克在他1942年出版的工业人的未来书中提出：“工业社ุ会需要种取代传统社区和传统社ุ会主ว要特征和功能的新า器官r。”正是因为ฦ德鲁克在该书中ณ提出“器官”这概ฐ念，1943๑年1้2月下旬ຒ，美国通用汽车公司副董事长唐纳森·布朗邀请他对通用汽车公司进行内部研究，以便分析它的组织和管理。那时候，德鲁克最早ຉ的两本著作经济人的末日和工业人的未来已๐经为ฦ他在政治学领ๆ域的发展奠定了个ฐ必要的成功基础。美国政治学协会甚至选举他进入政治理论研究委员会。
但是，研究通用汽车公司这样个ฐ企业与研究政治学是风马牛不相及的两项工作。本宁顿ู大学的校长路易斯ั·琼斯这样评价德鲁克研究通用汽车公司所冒的风险：“你将永远地毁了你的学术事业。你现在处于究竟是研究经济学还是研究政治学的十字路口。如果接受这个课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重。”
因此，当德鲁克决定用两年时间从内部ຖ对通用汽车公司进行研究时，他是冒着个人事业发展的风险的。但是，德鲁克却说：“我认定自己必须深入内部，从内部ຖ来真正研究个大公司，把它作为ฦ个人类的社ุ会的和政治的组织——作为ฦ个ฐ统的机制来研究。”
在谈到公司的概念这本书时，德鲁克说：“公司的概念并不只是本关于企业的著作，它是本有关组织管理和工ื业社会的书。事实上，这是本从‘组织角度’分析企业的著作；也是第本审视‘企业社会结构’的书，而这个ฐ社ุ会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要；这本书同时也是第个把‘管理’视为ฦ承担特定工作与责任履行组织特定机能ม的著作。”
德鲁克在管理：任务责任实践rbr，1้97๕3年书中指出：“管理是种器官，是赋予机构以生命的能动的动态的器官。没有机构如工ื商企业，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有群乌合之众，而不会有个机构。而机构本身又是社会的个器官，它之所以存在，只是为了给社会经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”
诲人不倦
德鲁克的著作多达30่余本，传播至130่多个国家，在前苏联波兰南斯ั拉夫捷克等国也极为畅销。
德鲁克著书和授课从未曾间断ษ过，自19๗71้年起，直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院为纪念其在管理领ๆ域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1้9๗90年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举ะ办研讨会出版教材书籍及多种刊â物，对社ุ会造成了巨大影响。
做学问之人，生性淡泊，在本书里，德鲁克谈不上是什么เ亿万富豪，可是他的生活却显得更为ฦ惬意，他与夫人结婚多年，住在加州克莱蒙特，有4个ฐ孩子，膝头有6个小孙子围绕，享尽天伦。
大半个ฐ世纪以来，彼得·德鲁克直在教育着企业领导们，将个人责任和企业责任灌输给他们。这就是他在2๐002年获得总统自由勋章的原因，这是美国的最高公民荣誉。
德鲁克是1950年以来第个赢得“管理学教授”称号的大学讲师。
第二部分第8节领ๆ导，要冒着风险把对的事情完成
真诚领导家