，李宁是代表团三个ฐ成员之ใ。在国际奥委会总部，中国正式递交承办20่00年奥运会申请书仪式之ใ后，李宁将他在北京参加第11้届亚运会火炬接力时穿的件运动上衣赠送给萨马兰奇做纪念。随后，萨马兰奇穿上李宁牌上衣同李宁起合影留念。虽然最终中国仅以两票之差ๆ申办落空，然而，那张萨翁与李宁的合影却在中国的若干个李宁专卖店扎根。
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第9节：第三章高速发展2
第七届全国运动会成为李宁公司宣传上更为ฦ成功的次经历：1้99๗3年3月，4๒年度的中华民族的体育盛会第七届全运会开幕在即。"ิ李宁"不仅成为七运圣火采集和传递活动的专用装备，更有十几家代表团选用"李宁"产品作为七运会代表团专用产品。
不仅是赞助，"李宁"也开始了国内最早的体育营销宣传，在全国的李宁专卖店，开展了为期3个月的"千人拉拉队庆七运，李宁牌赛场显神威"有奖销售活动。这次活动选出1000่名幸运消费者免费进京观摩七运会，他们身穿李宁服，手持彩旗为运动员助威แ。在深圳蛇口和北京周口店，参加七运圣火采集和传递活动的全体人员穿的都是"李宁"。在运动场，运动员穿"李宁"比赛领奖；在观众席，观众穿"李宁"ิ观赛；在中央电视台当时收视率第位的综艺类节目正大综艺专门安排了1้0分钟的"李宁"ิ服装展示；在各比赛场馆，"李宁"ิ与健力宝同样引人注目。这是次当时少有的精彩体育营销案例。当年，"李宁"的销售额比上年同期增长了倍多，些紧俏的品种般客户拿现金也进不到货。
1994๒年，第12届亚运会将在日本广岛举行。"李宁"又获得了中国体育代表团亚运装备的独家赞助权，为中ณ国体育代表团提供包括礼服运动服和各类箱包在内的全套装备。在此之前，还没有体育运动厂商享受过这待遇。
在这些过程中，李宁公司和中ณ国体育的联系更加密切，李宁也更加主动而密切地保持着和体育界各方面的联系。些国家体委的工作人员偶尔会看到李宁在和国家体委的官员们交往，但完全不明白李宁正在采用种重要的营销手段，简单地说，这种方法就是："让他明白，我有多好。"在李宁公司达到巅峰的过程中，这种营销方แ法是有效的促进剂。
尽管已๐从健力宝中脱离出来，但李经纬和健力宝集团体育营销的办法保留了下来。这次，在对亚特兰大奥运会中ณ国体育代表团运动装备的投标上，李宁延续贯思路，大力投入，不惜代价争夺这宝贵的资格。
结果几乎是毫无悬念的，最后李宁公司斥资800万元人民币举击退其他品牌，如愿以偿，这届奥运会中国体育代表团唯指定领奖服领奖鞋恤衫风衣及运动包都授权李宁体育用品集团提供。同时，李宁公司为中国体操队柔道队射击队跳水队等8支国家队提供了全套运动服运动鞋等装备。这届奥运会，健力宝也赞助中国体育代表团2000多万元。
亚特兰大奥运会前夕，为了扩大这次赞助活动的影响，让更多的人知道中国代表团穿的是李宁牌，李宁集团又在国内发起了系列ต活动，使更多的人投身于奥运热潮。北京天津哈尔滨等11个城市借"李宁"专卖店开张之际，进行为期近个月的奥运前夕"百万人签名迎奥运"活动和"ิ李宁牌义卖"活动，"李宁"此举被各路媒体予以报道传播。
紧接着，李宁公司在国内推出了"ิ看奥运会，穿领奖服，李宁与您共享辉煌"活动。李宁公司在全国首次推出500่0套领奖装备，在100家专卖店出售，每店只售50่套，同时附赠贵宾卡。这批奥运纪念服装ณ被抢购空的同时也提高了品牌知名度。
实际上这些赞助在初期并非战略性的布局，严格地说也不属于计划严密的体育营销举ะ措，而是与李宁本人对体育的情结和理解密不可分，但这些情结通过市场运作形成了具备商业价值的体育营销方法。这也是初期参与竞争的体育用品企业的冠军是"李宁"ิ的原因之。
更关键的是，对李宁公司至关重要的产品创新า刻也没有停止过。在进行轰轰烈烈的市场推广活动的同时，产品的开发也飞速前进。此时，李宁公司在产品的多样化上已经取得了突破。根据19๗90年出版的工商管理市场营销案例精选书中李宁牌专卖模式探讨文介绍，李宁公司的产品系列化主ว要通过三种方แ法完成：是对原有产品进行变型和改进，如鞋和服装在色彩上的搭配面料的选择饰物的变换等，以扩大产品的销路；二是仿效国外产品并结合国内实际需求略加创意，然后形成自己的产品系列ต，如李宁牌运动鞋的整体系列开发；三是把握市场机会，利ำ用现有的相关技术工艺推出新产品，如李宁牌系列服装ณ中的恤衫衬衫夹克等产品的诞生。
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第10节：第三章高速发展3
该文评价道：李宁公司自1้990年创建以来，迅速完成了创李宁牌建专卖店迅速将产品多样化的三大战略步骤。正因为建立了这种"产品+渠道+营销"个都不能ม少的基础，李宁牌的势头很旺。这段时期，在日后李宁公司的自我描述中ณ被称为"ิ高速发展阶段"。
在这样凌厉的攻势推动下，"李宁"产品的三大主项体育服装运动鞋便装ณ雄踞市场销售量第。
体操王子李宁中描述了当时李宁公司高速发展的具体情形：在上海，中ณ百店和华联商厦的李宁鞋专柜，每天零售额达上万元；在锦州个小小的地级市，月竟卖出了70多万元的李宁鞋。
"001้"是"李宁"款夹克衫的编号，"0่01，发货"ิ几乎ๆ成了公司库房人员的口头禅，公司许多员工还记得当年"全民穿李宁"的壮观场面："00่1"销量达2๐0万件，有的地区上至政府官员下至工薪阶层，甚至拉平板车的，几乎每人件。
和大多数消เ费类行业样，中国体育用品行业的进步也有赖于信息的交流。在早期，每年度的体育用品订货会是体育用品行业的最佳信息集散地，体育用品提供商和经销商们聚集在起，了解国内体育用品的趋势和新า产品，讨论市场情况，提供商倾听经销商需求，继而达成交易。
19๗93年，中国体育用品博览会开始举ะ办。这个由当时国家体委主办的展会，后来改名中国国际体育用品博览会，开始逐渐承担起推动行业和公司发展的任务。1้99๗3年，李宁公司首次派人参加了中ณ国出口商品秋交会，外商们对出现在商场上的世界体操王子和他的产品表现出了极大的兴趣。交易会两周，李宁公司收到订单20่0多万美元。这给了李宁公司很大的鼓励。
1995年，在天津召开的第三届体育用品博览会上，李宁公司租用了1200่多平方米的摊位，相当于整个展馆面积的14，并投资20万元与组委会合办开幕式。这次订货会上，李宁公司的成交额达45๓亿元人民币。李宁公司的网站介绍当时的情况说，全会有近500่家参展企业，李宁公司的订货量占总成交额的半，李宁公司就此成为中国体育用品行业的领跑者。
从1993年到199๗6年，李宁公司每年销售收入增长幅度都在1้00％以上。在片混沌和高歌之中，"李宁"走到了1้996年。惊人的1้996๔年成为"ิ李宁"发展历史上的高嘲时期，这年，"ิ李宁"实现了历史上最高销售收入67亿元。棒极了，即使是性格内敛的李宁也禁不住豪情万丈，制定了"ิ199๗8年达到เ10个亿，200่0年达到20亿"ิ的销售目标。
切都太好了，李宁再次站在了冠军领奖台上。
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第11节：第四章危机出现1้
第四章危机出现
跌落商业跟运动样，取得胜利的确艰难，但保持胜利却更为困难。1997๕年，热闹的新า年过后，李宁很快发现了这点。猝不及防地，公司的增长在19๗97๕年戛然而止。
更多的成绩和更多的问题总是相伴而生的。
在"李宁"ิ高速发展了四五年以后，这个从广东隅的小生意发展起来的全国品牌面临ภ着次空前的危机。
如同李宁本人在体操上失利样，这次危机来得突然而猛烈。
这次危机发端于东南亚金融危机。在1997年之ใ前，"亚洲四小龙"好像珍珠那样在贝壳里慢慢生长，突然有天壳打开了，世界都吃惊地赞叹它夺目的光芒。东南亚是1997๕年之前的20年来世界ศ经济增长最快的地区之ใ。时间，它甚至忘记了内敛的秉性，过于高歌猛进。然而，事情总是会自我修正的。
当年7月，东南亚金融危机爆发。
"经济周期"ิ，亚洲的市场和公司开始接受这概念。市场和公司必须ี面对的是：1้997年7月至1้998年1月仅半年时间，东南亚绝大多数国家和地区的货币贬值幅度高达30％50％。同期，这些国家和地区的股市跌幅达30่％60％。据估算，在这次金融危机中，仅汇市股市下跌给东南亚国家和地区造成的经济损失就达100่0亿美元以上。受汇市股市暴跌的影响，这些国家和地区出现了严重的经济衰退。之后，银行倒闭企业破产资金链断裂ฐ，很多公司都在这次迄今仍令人记忆犹新的金融泡沫破灭中身受重伤。
东南亚金融危机的余波也危及中国市场。
对于"李宁"而言，不只要面对这样的情况。更为严å峻的是，1996๔年是中国经济的重大转折年。中国宏观经济成功实现"软着陆"ิ，并开始步入"高增长低物价"的10年长周期。而这轮宏观调控之后，团体的购买能力降低，使得主渠道是团体销售的"李宁"销量骤然下降。如此，李宁公司顿ู时失去了主攻方向。
简单地说，当市场环境突如其来地进行了大的改变时，"ิ李宁"失去了方向。在1996年，实现历史最高销售收入67亿元的喜悦刚ธ挂在脸上，李宁公司已开始进入自己企业周期的下阶段，销售量由波峰跌至谷底。
市场上，度利ำ润滚滚的团体采购业务黯然失色，消费者似乎对"李宁"失去了往日的兴趣。这切只意味着件事：困难时期来临了。
任何个事后诸葛亮式的观察家都很清楚，20世纪9๗0年代中期的李宁公司直处于低效运营中，"ิ李宁"品牌也逐渐失去了吸引力。
"ิ李宁"的问题是多方面的，而且可以追溯到几年之ใ前。最明显的困难来自于销售方面，消เ费者不再喜欢购买"李宁"的产品，他们不再登门。
"李宁"的另外个ฐ问题是公司结构太杂乱ກ，由些相互关联不紧密的部门和分支网络组成。同时，家族企业的痕迹太重，李宁的亲戚陈义红的亲戚都在公司工作。李宁的个ฐ表弟担任销售中心副总，李宁的嫂子在公关部工作。而公司销售部副经理陈义勇和负责销售的分公司总经理陈义良正是陈义แ红的两个弟弟，此外还有很多亲戚朋友队友，公司内甚至开始分起了派别ี和小团体。除此，大企业病的弊端开始出现，在日常工作中，各部门的协调配合开始变得不那么顺畅。这个日渐庞大的企业内部ຖ开始出现分歧，其结果是两派互相竞争。不过，经销商倒是喜欢这个现实，因为两派互相制ๆ衡甚至压价，他们正好从中渔利。
市场上的情况也好不到哪里去。几年前，"李宁"创造了个运动品牌的成功传奇，每个特许经销商都控制着自己的片领域，在很长段时间里，这似乎ๆ很管用独立的经销权使大家都有好产品可卖，有钱赚，有些经销商还成了那个年代让人羡慕的"万元户"ิ。那时"李宁"的销售商开着小汽车，看着进口彩电，生活十分舒适。正是在这样的利ำ润驱使下，经销商们也开始了窝里斗。有的经销商是陈家的人，有的则是李家的朋友，还有的是不甘吃亏的外人，内耗严重。于是，经销网络出现了争夺，这些商人们跨地区经营串货。经销商的资质下降。些经销商由于利润空间缩小而放弃了代理李宁品牌，流向其他品牌。
多元化经营是"李宁"ิ面临的另个问题，公司在多元化的错误发展上是典型的20世纪90่年代末的"中国式运作"。中国刚刚起步的市场蕴涵着太多的机会，些中ณ国公司度纷纷开始多元化，李宁公司也难以抵挡众多的机会诱惑，误入多元化陷阱。"李宁"当时提出个口号："生命在于运动，运动离不开李宁牌。"市场上还出现了李宁牌的健身器械。更为奇怪的是，市场开始出现了李宁牌的西服衬衫皮衣文具，甚至还有李宁牌的化妆品。结果，"李宁"的战线过长，不能兼顾，利润反而下滑。
自己的主业，"ิ李宁"运动服鞋类，却缺乏็足够的经营想法。"李宁"缺乏体育营销的新า点子，而他们能够从其他诸如咨询公司等机构得到的支持少之又少。他们的"支持"反而来自自己的对手耐克，这至少是个ฐ可以学习的对手，"李宁"曾经向耐克学习如何选择公司和设计词。但是，在当时的中ณ国市场，这样的学习机会仍然显得太少了。
在感知市场潮流方面，显然，"李宁"没有能够对市场变化做出迅速的反应，事实上，他们几乎完全没有反应。李宁公司开始表现出家快速发展的公司的自满，不能敏锐地抓住他们度控制的这个市场的基本变化。在这年，国美正式开业，国内各地都在进行香港回归的庆祝演出，年轻人的偶像变成了刚刚由王靖雯改名为王菲的酷酷的香港女歌手和当年的世界ศ足球先生罗纳尔多，年轻人更希望运动鞋和服装显得更为时尚。
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第12๐节：第四章危机出现2
生产问题结构散乱分销不力缺少投放资金不足所有这些问题都死死地拖住了"ิ李宁"的衣角。这个品牌如今仍然在消费者心中有着不可替代的地位，但它却不能ม继续快速增长了，相反，它开始滑向谷底。
不要怪李宁这些厄运的来临，并不能简单地归结为李宁的管理不力。
当时中国市场宽广的机会，决定了大部ຖ分企业在发展中奉行机会战略。1990年成立的李宁公司赶上了这个好时机，不仅没有知名品牌把持体育用品市场，市场上现有产品的质量和功能也不再能满足逐渐富裕起来的消费者，他们追求各种更好的东西。所以，"李宁"的出现恰好填补了这空白。
那时，李宁公司与大部分中国民营企业样，有个ฐ好的机制，有初步发展的资金，有李宁的关系积累下来的销售渠道，还有人才和他们的充沛精力。几个根本的问题解决后，企业开始发展了。而且，很快地，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。
里斯和特劳特在营销革命书中说道："在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜些。""李宁"ิ当时面临的情况与此类似，同样为市场机会所驱使，致力于生产更多的产品提供给市场，而并不知道自己的产品真正流向何方。机会带来的企业高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节。所以，"战略"ิ"营销""品牌"ิ等这些在21世纪中国企业发展中所必须涉及的字眼儿，那ว时根本就无从提起，更没有人能ม理解其内涵。企业着实不用因为机会主义而感到羞愧，无法跨越的机会主ว义契机成就了"李宁"ิ和大多数企业最初ม的发展。
1995年，李宁公司进行了次组织结构调整，组建了李宁体育用品集团，并且在同年举办的中国体育用品博览会上，"李宁"ิ占参展商成交总额的半以上。这战术上的举动奠定了李宁公司在中国体育用品行业的领导地位。但是很遗憾，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立向体育用品市场发展的专业化战略定位。不过，今天看来，在19๗95๓年的中国市场，中ณ国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能ม超越当时的环境，从战术动作中提出发展战略。本来李宁公司也许可以像今天的联想等国内知名公司样，成长为中ณ国的个知名大型公司。但战略的失误，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。"ิ机会战略"仍旧主ว导着李宁公司的发展。
实际上，企业的发展过程，就如同计算机的长期高效运作会积累更多系统碎片，让计算机变得反应渐渐迟缓样，在企业正常发展的时候，这些问题还在暗处，假如市场环境没有发生大的改变，李宁公司会继续快速发展下去。但是"假如"永远不会出现在企业家的词典里。现在，好日子已经过去，躲在暗处的问题都跳出来了。
不过，万幸的是，事情并没有坏透。总有些情况还稍微令人欣慰：1995年耐克在中国的第家店面开业，声势浩大，上百人天不亮就开始在它位于上海ร的店面前排队。但是此后，它却没有了声息。由于对中ณ国市场的错误判断ษ，推出低价产品，耐克这个ฐ全球第还暂时对"ิ李宁"这个全国第构不成威แ胁。同样，阿迪达斯ั，这个ฐ10年后会超过"李宁"在中国的销售额的企业，在1้996年甚至还无暇顾及中ณ国市场，1993๑年，濒临破产边缘的阿迪达斯刚刚被两个商人各自出资1万美元，连同它高达4亿美元的债务起买下，直到1้998年，公司才重新า恢复元气，销售额达到59亿美元，并且在纽约证券交易所挂牌。1999年，当"李宁"ิ在中国达到7๕亿元的销售额时，耐克在中ณ国只有3亿元，阿迪达斯只有1้亿元。正是因为这两个日后的强大对手还没有足够精力和经验涉足中国市场，"李宁"ิ得到เ了宝贵的修复机会和时间。
如果事情发生在1้0年后市场竞争白热化之时，情况则ท会大相径庭：企业犯下的点小错误就等于把市场拱手让给竞争对手，甚至足以断送了企业的性命。所以，探索ิ者总是能ม得到เ更多的机会。这是市场对杀出荆棘的先行者的嘉奖。
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第13节：第五章二次创业1
第五章二次创业
张志勇上任以前，家公司里总会有这样的人物：小里小气目光短浅板着面孔恪尽职守已到中年身灰色西装打扮具有深厚的分析才能，但是，缺乏魅力。他们之ใ所以没有和工程师样被喜欢打趣的同事叫做"呆头鹅"ิ，完全是因为他们还管着这些同事的钱。
这种人，就是会计师。
然而，这次，在李宁公司，位有点不样的会计师就要出现了。不过，最初ม，他并没有什么不同。
他就是张志勇，中ณ央财经大学毕业，1992๐年加入李宁公司担任出纳，20่01้年担任总经理，2๐00่4年担任公司至今。
作为李宁公司历史上的第14๒位员工，张志勇进入李宁公司时，由于公司缺少人手，他时常扮演多重角色，促销员搬运工ื根据背影李宁的报道，作为为数不多的到เ北京来闯荡的上海人，张志勇是为了北京的女友现在的太太。而之所以到เ了李宁公司，"是因为他喜欢体育，当时体育用品公司也就是李宁最好"，另外，当他拿着简历到李宁公司北京办事处应聘时，这家公司给了他个很好的第印象：不需要本地户口。
来到李宁公司之后，张志勇最初做财务出纳，顶头上司就是陈义红。后来张志勇升为财务部经理，开始参与公司的年度计划和预算制定，表现出了严谨务实的态度。到2001年，张志勇已๐经是李宁公司的财务总监了。但他并不满足于简单地做财务，除了财务分析报告，他还提交涉及运营的管理报告，有意识地表现自己的能力。陈义红很赏识这个部下。当他成为财务总监后，公司同时将储运部子公司管理部划归财务总监分管，着意于培养更为全面的优秀管理人才。
2001年，当陈义红需要接班人的时候，他向李宁推荐了张志勇。
200่1年，陈义红从公司总经理任上离职，转任法人代表之ใ后，已经担任助手半年的张志勇顺利ำ地成为李宁公司的新总经理。至此，李宁品牌建设的重任就落在了张志勇肩上。
张志勇在李宁公司经历了个令他印象深刻的产品积压度高达6๔0多万件连续26๔个月负增长的时期。他也看到，陈义แ红扭转了负增长的局面，但是仍然无法突破魔障般的1้0亿元销售额的上限。
他知道，自己需要面对的是个艰难的挑战。
也许他无力改变李宁公司的命运，但是他的命运，注定将被李宁公司所改变。
张志勇决定全力以赴。他上任后需要解决的第个问题是：怎样运用有限的资源增强公司财务能力？张志勇认为，对短期销售额增长最有影响力的是零售端，零售端有活动的时候，生意是最有活力的。开店是最简单的水平增长，而且是最能够看得见的。根据这判断ษ，张志勇当时把几乎所有的资源都投到了对渠道的支持上，之前在陈义红手中ณ已经开始进行的渠道变革，现在在张志勇手中被加大力度。张志勇大规模推动李宁专卖店策略，开新店统新า旧店的视觉识别ี形象做促销，而且把这件事情持续做了整整三年。
张志勇必须挑起这副重担，而这些大刀阔斧的改革很可能会以牺牲员工的士气为代价，而且，许多员工对他们刚刚上任的年轻的新领ๆ导看法不，这更加剧了张志勇面临的挑战。
以首席设计师杨超为ฦ代表的批设计人员选择了离开。环球企业家2006年5๓月号十字路口的李宁文记录了设计师们的担心：他们担心"李宁"太注重扩张销售渠道，而忽略了产品设计。"ิ张志勇喜欢搞资本运营。"杨超说。
在人生中ณ最具挑战性的年快要落幕的时候，张志勇决定增加这挑战的难度。他并没有大张旗鼓地进行人事改革尽管他直有这个想法。公司还有些老员工，张志勇把他们劝退了，然后再大举引入新人。
实际上，那时的中国体育用品行业，不仅是"李宁"，几乎所有公司都面临着或多或少的调整需要。从1999年开始，安踏推出了孔令辉的，2000่年，特步花费巨资邀请谢霆锋担任代言人。"ิ明星+央视"ิ的"ิ晋江模式"开始发展。更多的体育用品企业都在慢慢转变，国内的体育行业开始了个整体的上升阶段。
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第1้4节：第五章二次创业2
整个行业都在摸索个ฐ问题：如何拥有市场，成为第？
品牌再造现在，品牌老化问题切实地摆在李宁面前，这不是个小问题。让他警觉的是，这也正是健力宝滑入困境的主要原因。
李宁明白，他必须立即改变这种状况。而这不是个小工程。