r←虫←工←桥书←吧←
紧接着，李宁公司开始了对这次胜利的宣传活动。它开始在各大网站庆祝这次胜利，提供比赛花絮和现场图片，同时也对电视和平面媒体开放了采访。媒体报道这次赛事的同时，都不忘提上句"ิ身披"李宁"ิ战袍的西班牙队"。更多的媒体闻讯而至，对"李宁"ิ的国际化宣传战略๓进行采访。些有视觉冲击力的图片也发布在了媒体和互联网上，其中张是西班牙男篮因伤在替补席上观战的加索尔为西班牙夺冠高举ะ双臂的图片，加索尔胸前的李宁标识格外显眼。
尽管已๐从健力宝中脱离出来，但李经纬和健力宝集团体育营销的办法保留了下来。这次，在对亚特兰大奥运会中国体育代表团运动装备的投标上，李宁延续贯思路，大力投入，不惜代价争夺这宝贵的资格。
在这些过程中，李宁公司和中国体育的联系更加密切，李宁也更加主动而密切地保持着和体育界各方面的联系。些国家体委的工作人员偶尔会看到李宁在和国家体委的官员们交往，但完全不明白李宁正在采用种重要的营销手段，简单地说，这种方法就是："让他明白，我有多好。"在李宁公司达到巅å峰的过程中，这种营销方法是有效的促进剂。
第40节：第十章竞争3๑
此时，原已不再参与公司具体经营业务的奈特不得不再次复出，重建公司秩序。他再次举起了变革之ใ剑。第，奈特从百事可乐等公司挖来大量人才，重建经营团队。第二，他花了5亿美元强化原本混乱的供应链系统，使新品上市时间从9个月缩短到เ6个月，毛利由á399％提升到4๒29％。第三，耐克扩张了产品线，除篮球之外，还加强了高尔夫和足球运动系列。第四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌冰球鞋名牌匡威运动鞋r国际滑板鞋，并放手让各名牌独自经营。到เ2003年新า品牌的业绩增长5๓1％，达到14๒亿美元。
在奈特的重整之下，耐克变成个组织严谨注重绩效的新企业。在20่04财年结束时，耐克的营业收入达到137亿美元，增长15％，再创历史新纪录。拥有超强的创新า和组织再造能力的耐克被麦肯锡认为ฦ是全世界企业学习的标杆。奈特曾对媒体表示ิ："想要打败耐克，唯的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。"2๐00่4年年底奈特再次交棒，聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯担任。奈特希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新า的贡献。但是，2๐00่6年新年伊始，已经6๔8岁的菲尔·奈特快刀斩乱ກ麻地炒掉了亲手挑选的接班人威แ廉·佩雷斯，距后者担任公司的职务仅仅13๑个月。接着，奈特起用宾夕法尼亚大学的前越野跑选手帕克。他早在1979年加盟耐克"ิ校园"，曾经在耐克担任设计总监和联合总裁等职务。这是个被认为ฦ和耐克文化相融的，同时也在开发新า产品吸引年轻人方แ面有手的新总裁。
19๗80年，耐克进入中ณ国，设立了第个ฐ代表处。1996๔年，耐克在中ณ国正式成立了全资子公司，开始大力拓展中国市场。耐克开始在中国并不顺利。199๗7年，耐克在亚洲金融危机出现前大规模清空产品，向市场上大量销售削价运动鞋，此举失去了大量的零售商，并且使它们进入了阿迪达斯的掌控中。1999年，为了适应当时中国市场的消เ费能ม力，耐克放下身架为中ณ国市场开发了仅15美元双的帆布运动鞋，但实际上这些鞋根本不受欢迎。
耐克很快调整战略๓，将美国文化作为自己的卖点，用挑战中国的传统文化集体主ว义。耐克的"ิ酷态度"ิ再次迎合了中国婴儿潮时期成长起来的年轻人心中的个ฐ人主ว义思想。耐克所推销的美国文化恰好与当今中国人对自由和个性的渴望相呼应。
2003年，耐克终于赶上中ณ国市场的本土第"李宁"，成为ฦ市场第。
耐克早期在中国还"储备"了其他胜利，1999年，耐克就与当时腼腆ດ的篮球队员姚明签订了份为期4年的合同，但后来耐克失去了这份合同，姚â明被锐步以1亿美元的合同夺走。为了弥补这种损失，耐克很快找到了18๖岁的易建联，签下了份为期长达7年的合同，他们认为这位年轻人有希望成为下个ฐ姚明。2000年，耐克签下刘翔，并且开始了整套对这位潜力运动员的系统营销。
198๖3年春，奈特曾经在亚洲长时间旅行。这位依靠销售日本球鞋发家的企业家非常热爱日本，他长期研修日本禅文化，常常陷入沉思冥想，他的办公室也布置成禅室，客人进入先得脱鞋。日本管理学家大前研对他影响深刻๑。可以说，他是美国企业界ศ少有的深刻理解东方文化的企业家。这种理解很可能在未来帮助耐克在中国参与竞争时得到加分。奈特是个狂野之人，在未来的中国，他也不会更改耐克的进攻性风格。在欧洲和美国两大市场，耐克和阿迪达斯ั的市场份额之争已๐处于胶着状态。增长飞速的中国市场，反而成为未来最大的变数所在。
安踏追赶市场上，那些依靠自身巨เ大的力量得到大部ຖ分份额的赢家并不少见，但也不乏些貌似弱小的智者，因身手敏捷善打空当儿而称雄方。所以尽管优势众多，但国际巨头们在中ณ国的日子也过得提心吊胆。当它们在中国市场已经占据老大老二位置时，国内除了李宁公司之外，还有两家体育用品公司也具备挑战的实力。本土公司的发展着实太快了。
※虹※桥书※吧※※
第41节：第十章竞争4
其中之ใ，便是安踏。
在仍然是市场老大的2001年，"李宁"根本没有把安踏放在眼里。营销总监王鹂在当时接受媒体采访时曾说，安踏的现象给了我们"个警示"ิ：那ว就是不要放弃低端市场。王鹏说："以前我们没有意识到这点，我承认这是我们前期战略的失误。"不过，即便如此，她仍然认为："但它只是个ฐ短期的战术对手，我们的实力品牌知名度管理水平和开发能ม力是他们没有的。"但是，到了2007年，哪怕"李宁"闭着眼睛，也不能轻视安踏的实力和威胁了。
这个由总裁丁志忠手创办的晋江制鞋企业，在20่07年7月于香港上市，上市1้5天后，市值度攀升到20่916亿港元，与李宁公司市值相仿。
安踏的创始人丁志忠是中国典型的白手起家型企业家。1้7岁的丁志忠曾经背着鞋子到北京销售，风吹雨打四年之ใ后赚到เ了自己的第桶金，同时也积累了丰富的市场经验，直到十几年后的2008๖年，丁志忠对运动鞋畅销款式的判断也不输给任何对手。之后，他回到福建创办了鞋厂，为耐克和阿迪达斯做代工。积累了生产经验之ใ后，他创立了安踏品牌。这时已经是19๗90年，"李宁"已经称霸中ณ国，而安踏还是棵小苗子，位于晋江隅辛苦地弯腰制鞋。到了1998年，丁志忠请来孔令辉担任代言人，下子"我运动，我喜欢"的体育品牌形象开始树立。
和"李宁"模仿耐克"轻资产+体育营销"的生产模式不同，安踏需要找到เ自己้的"中国式"ิ道路，这条路就是"明星代言+央视"，近乎轰炸式地向消เ费者传递商品信息。这种简单重复某个信息的方式在美国学教科书中ณ被列为禁忌，在中ณ国却获得了成功。晋江制鞋兵团的德尔惠匹克等，在丁志忠的榜样下都开始了这模式，度央视五套被称为"晋江频道"ิ。
在销售上，安踏也见缝插针，它游击战的方式让拥有全国最大分销网络的"ิ李宁"也不得不承认："我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了。"ิ获得初步成功之后，安踏转而进入体育营销。这个ฐ关键的思路让它从"中国制造"走上了"ิ中国创造"的道路。遵循这思路，200่4年，安踏签下了b，当时脆弱的b看起来似乎随时都可能夭折。有业内传闻称bຘ首先找的是耐克和"李宁"，但是他们都拒绝了。事实上，"李宁"在第二年就和b建立了合作。而在体育优势资源上没有多少选择的安踏认为，这是个未来有前途的好项目。实际上，他们的判断是正确的。bຘ球员要穿安踏的篮球鞋，这给安踏提出了更高的要求。签约之后，安踏设立了研发实验室，推动了技术创新。而且，从影响上，b逐渐被经营成为ฦ"中国的b"ิ，2๐00่8年b中ณ国区正式成立后，立刻宣布与b建立合作和输送球员的模式。而最早ຉ和bຘ签约的李宁公司开办的输送中国队员到美国学习的活动，却不能直接和bຘ对接。
到เ了2006年，体育营销逐渐奏效之ใ后，安踏又启动了品牌战略。安踏从国际著名公司智威แ汤逊挖来了年轻而时尚的徐阳任公司品牌总监，直接对丁志忠负责，并开始启用自己的词："永不止步"。它认为，这代表了中ณ国的体育精神，而自己้将成为代表中ณ国体育精神的体育用品企业。正如阿迪达斯代表德国的体育精神，耐克代表美国的体育精神，安踏只有和中国的体育精神联系在起才会成功，因为自己和中ณ国体育样，从穷二白开始奋力拼搏到了今天。体育的草根精神成为它们的目标。而"李宁"，在它们眼中ณ是个天生优越的家伙。
安踏看重自己的草根特质，也准备把根扎在中国消费者人数最多的草根市场。让丁志忠自豪的还有个ฐ优势：中ณ国制ๆ造。至今，安踏的鞋子都由自己的工厂完成，可以在成本上低于同类产品。在运动鞋上，安踏直是国内销售量第。而安踏200元左ุ右的价格，面对的正是中国为数众多的普通消เ费者。
自从上市之ใ后，安踏和"李宁"便开始了更多的短兵相接。安踏签约了火箭队的弗朗西斯，举ะ办设计大赛，在校园举办活动，积极地拓展和升级零售店面，开设旗舰店。
虹←桥书←吧←r←
第42节：第十章竞争5
李宁公司的销售量长期居于首位，并稳健增长。安踏的增长速度较高，几乎ๆ年年翻番๘。
安踏开始往上走，而"李宁"却无法下来。于是2007年，李宁公司创立了另外个品牌"新า动"ิ，以在低端市场收复失地。
丁志忠温和的外表下，有着白手起家的生意人难以掩饰的自负与霸气。他从来没有见过，并且也不打算刻意见到职业经理人张志勇，但是和另位中ณ国体育用品行业的霸主ว级人物陈义红却惺惺相惜。
陈义红，正是中国第三家让国际品牌感到压力的"ิ可怕的中国体育用品公司"ิ的创始人，他用的时间比安踏更短，仅仅两年多。
动向突袭若说中国是现在和将来世界上最宽广的市场，对此印度和巴西也许并不服气。但是，中国是让跨国体育用品公司最为头疼的发展中国家市场，这点却毫无疑ທ问。本土的"ิ李宁"常年占据第，安踏又路猛冲，在低端市场砌起了密不透风的城墙。如果说这两家公司都是以专业化道路而形成威แ胁的话，那么เ，第三家对手动向体育，则是在时尚的道路上异军突起，匪夷所思地占领ๆ了大片市场。
2006年的中ณ国，几乎是夜之ใ间，个叫做""的品牌风靡全国，从大城市到เ乡村，都可以见到เ爱美的年轻中国消费者穿着鲜亮的运动服，上面背靠背的小人标志非常醒目。
是中国动向体育用品公司代理的品牌，和李宁公司有着密切的关系。
中国动向的总裁陈义红正是李宁公司第任职业经理人。动向和曾为"李宁"旗下机构和品牌。的成长颇有戏剧ຕ性。2004年，李宁公司上市之前，罗兰贝格咨询公司的建议认为，从长期价值规划ฐ上说，定位于中国顶级运动品牌的"李宁"，与做时尚体育服装ณ的动向体育的风格并不协调。李宁公司仅剩两年的代理权，所获增长利润对自身专业运动品牌形象的塑造并没有帮助。于是，据此建议，20่05年7月，李宁公司上市年后，将自己้拥有的80％动向体育股份以4๒48๖14万元人民币的价格出售给时任动向总裁的陈义红及其夫人。陈义แ红就此正式脱离李宁公司，独立登上了中国体育用品行业舞台。
根据李宁公司独立董事王亚非回忆，陈义红彻底离开奋斗了13年的李宁公司时，在李宁为陈义แ红举行的欢送酒会上，两人都喝得大醉。"两人胸前被酒水浸湿，抱在起热泪盈眶"。此后，两人彻底告别。
转折在于，罗兰贝格和李宁公司都无法预见的是，在卖掉动向股份后，的意大利母公司bຘ在20่06年初ม出现财务危机。在该危机中，中国动向以当时被视为天价的估值3๑500่万美元，向急需资金的b买断了在中ณ国内地及澳门的品牌所有权。陈义红从此后顾ุ无忧。
无论从战术还是战略๓上看，李宁公司在当时的成长阶段，为了规范经营，确实应该卖掉动向。不过这阶段中ณ国市场的魅力就在于：挑战与机遇并存。"大冒险，大收获"这个说法，在陈义แ红身上得以实现。中国市场不仅是规范化公司的摇篮，更是冒险家和野心者的乐园。
陈义红自成为ฦ动向总裁é后，带着创业的激|情，跟着产品部门起熬夜设计产品，同时也确定了要走的时尚方向。他把当时仅有的二十多个ฐ员工，拉到位于办公所在地北京新世界大厦旁้的个卡拉房里，开始讨论时尚线路是否行得通。销售人员对于陈义红提议的时尚路线反应激烈，认为市场断不会认可。那次讨论，所有员工首歌都没有唱，但是争论得嗓子都快哑了。陈义แ红最后果断地拍板决定：冲向时尚。
哪怕对于陈义红这样的老手来说，把握时尚也不是件容易的事情。开始，连背靠背的两个小人标识的生产都不顺利ำ，做出来"好像两ä个小肉虫子样"。位动向的设计师说，最后经过陈义红参与，几经调整，才变得比较好看。
为了彻底地实施时尚思路，中国动向开始在全球四处找寻符合要求的设计师，甚至不惜以中国设计界ศ前所未见的价格从韩国聘请了名设计师掌管设计总路线。具体到细节，比如颜色布料的选择，陈义红都要亲自参与。
虹桥书吧
第43๑节：第十章竞争6๔
当时的中ณ国市场，时尚品牌大行其道，哈日哈韩风在中国盛行。企业能否生存，不但取决于你能ม不能跟上这种变化，还取决于你能不能领导这种变化。陈义แ红决定在运动服装ณ上彻底哈韩把。
出于运动的需要，市场上大多数运动服都是宽松型。而陈义红反传统，连运动服都要做成收腰的设计。这种修身新颖并且常常配有各种亮片装饰的款式其实并不适合专业运动，但是，见鬼，它好看又时尚，大多数场合下都可以穿，而且可以让人显得既运动又健康。
动向李宁和安踏分别ี定位于高端市场中高端市场和中低端市场，其毛利率水平也正符合其市场定位。但可以看出安踏在逐步向高端发展。
"最后来看，产品的生产成本较过去高出了许多，但由于迎合了消เ费者，特别是潮流族的喜好，新า品出立即全国热卖，所以零售价与过去相比也上升了许多。"借助体育和娱乐营销，200่6年销售举突破1้0亿元，同年动向体育出让20％股份给摩根士丹ล利，获得大摩财务投资。
在这种对品牌的敏锐和对细节的追求中ณ，2๐007年10月1้0日，陈义红控股的"ิ中国动向"于香港联交所正式挂牌交易，募集资金达7๕亿美元，市值超过200亿元人民币。据调查机构r所公布的数字，当年在国内体育用品市场占有率排名内地第五，仅次于耐克阿迪达斯李宁和安踏。如果按照ั国外品牌计算，则下子超过了锐步彪马等外国大牌。
接下来，已经取得第步成功的陈义แ红还面临更大的挑战：管理与发展。他说，的定位是运动时尚。体育好像男人般坚定，时尚则如同女人样善变。陈义红面对的挑战是，如何将"快公司"变为"稳公司"ิ？而这条道路，还很长。
世界品牌不是梦耐克阿迪达斯李宁安踏中国动向等公司，注定会在中国体育用品市场激烈竞争。
但是，值得庆幸的是，它们之ใ间不会出现恶性价格战。
在中国市场，家电行业曾由于受跨国公司压制而出现价格战，饮料é行业价格也是片混战，然而体育用品行业直没有出现如此恶性的价格战，呈现出健康的行业发展特点。这部分应该归功于追求健康持续发展的李宁公司，它长期的老大地位确立了个健康的行业发展基础，哪怕它的对手，也不得不承认它从品牌出发的态度，阻隔了价格战等中ณ国制造病，倡导了个健康的行业环境。
李宁本人从事的是体操，而这不是个对抗性的项ำ目。"要自己้做到เ最好。"李宁本人说。在李宁带领公司寻求自我发展之路时，同样没有采取对抗性很强的价格战做法。
这个理想主义者创办的公司，追求的是体育和品牌，而非仅仅盈利。这给严å酷竞争的行业带来了清新的空气。
而体育用品公司，除了市场规则之外，还有套自己的准则ท：必须坚信体育精神和规则ท，这才是制胜的根本。阿迪达斯的创น始人阿道夫·达斯ั勒和耐克的创始人奈特都是热爱体育之人，终身对体育用品设计深感兴趣，并且与运动员是朋友。在中国市场来看，李宁陈义红黎伟权这些运动员出身的商人，和丁志忠这个希望品牌与中国体育精神联系在起的商人，他们内心都涌动着对体育的热爱。而这种对于运动和体育的追求，在行业发展中ณ的作用无法衡量，而又意义重大。
此外，从中国市场来看，体育用品行业也离制度性因素较之其他行业更远，李宁安踏中国动向这三家最大的本土体育用品公司都是在香港上市。
酷爱体育的阿迪·达斯勒在第二次世界大战刚ธ刚开始的时候，就手工做出了运动鞋。二战之ใ后，随着经济的复苏，阿迪达斯开始发展，当时他没有想到，也没能ม活着见到庞大的遍布全球的阿迪达斯ั帝国。而耐克则不同，创น始人奈特用了二十几年的时间将小作坊变为ฦ世界ศ第。他的时代机遇是，遇到了美国"婴儿潮代"，个消เ费者更加成熟ງ消费能力更强的时期。
红桥书吧
第44๒节：第十章竞争7
而在中ณ国的体育用品市场，体育彩票全民健身计划为全民健身打下了基础。现在的中国，婴儿潮出生的年轻人已๐经长大，新波消费热潮正在兴起，即将到来的2008๖年北京奥运会，给中国体育用品带来了巨大的机遇。如果说中国真的要出世界品牌，在个健康的行业里更加容易产生。
乐观地看，现在的问题也许仅仅是：它是谁？何时？
渠道大战在这条街上，距离不到1้00่米有两家李宁专卖店，招牌上白底红色的"ิ"形异常醒目。在相距不远处，就能看到两个高悬着耐克"胖钩钩๗"的店铺。沿路走过去，还能看到安踏阿迪达斯锐步这里是著名的王府井商业街。
这条街曾经在计划ฐ经济时代拥有过少见的上百家商场，以"ิ买全国卖全国"的模式度被誉为中国最著名的商业街。至今，这条街上每天都涌动着无数本地消เ费者和外地观光客。品牌店开在这里不仅有商业意义，也具备象征意义。现在，这条街成为ฦ体育用品企业上演品牌大战的个ฐ缩影。
除了各大品牌专卖店，沿着这条街向前走，还会见到两大购物商场：香港和记黄埔开发的东方แ广场和香港新鸿基旗下的新东安商场，这两家商场都有体育用品柜台或是体育用品城。继续往前走，可以看到跨世体育专卖店，以及有着近80年历史的老字号北京天元利生体育商厦。专卖店旗舰店专柜运动城体育用品的种种销售业态在这条不足1000米的街上聚齐。体育用品行业的竞争之激烈由此可见斑。如果再算上街面上耐克阿迪达斯"ิ李宁"等不同形式的，这种竞争可用热闹来形容。
实际上，这种情况并不仅仅出现在标志性的王府井商业街，在国内很多地方都是如此。在鞋业制ๆ造基地中ณ国福建晋江，条大约500่米的商业街上，开着锐步彪马阿迪达斯ั耐克以及晋江本地的安踏361度匹克等专卖店，几乎是隔几步就能看到家体育用品商店。在中国如雨后春笋般冒出的住宅小区和商业街外，往往也能看到体育用品专卖店的身影。条不足400米的新兴商业街上出现六七家不同品牌的体育用品专卖店，甚至还有体育用品商城已不新鲜。
渠道，本就是体育用品商竞争的重点。现在，对渠道的竞争更加激烈了。
在体育用品行业，近年来涌现出了运动城形式的巨头渠道商。目前国内最大的三个运动城品牌分别是滔博体育胜道体育和领跑体育。
百丽国际旗下的滔博运动城2๐006年代理耐克产品，销售额已达到耐克在中国总销售额的14，是耐克和阿迪达斯在中国最大的经销商之。200่7年5月23日，百丽ษ国际在香港挂牌上市后，市值高达6๔70亿港元。在招股说明书中，百丽已经列出了每年新开1้000家店，其中也包括建立更多零售运动商城的计划ฐ。