的草稿样潦草地写下三言两语。这就是“知感行”三步骤具体应用的表现。其次，这三个步骤纪律严谨而且易成习惯。“知感行”三步骤易于严å守，他们发现自己只要在沟通过程中没有严守这三步骤，表达就会有失偏颇็，难以清楚地进行相互沟通。这种方แ迫使你换位思考，你必须根据对方如何听你说话，来组织自己的表述思路。你每天不得不面对无数人，而且必须ี与他们相互沟通，他们随时都在决定是否接受你的讲话是否要采取行动。大多数人只会给你几秒钟的时间，如果你不能吸引他们的注意，那你就很难说服对方。如果语无伦次重点不突出，无疑会给你的事业带来障碍。听众当然不会当面告诉你难以理解你说话的意思，但他们在心中会对你形成个ฐ不好的印象：你是个思路不清晰的人。&ุb&b&b&bຘ
12学会拒绝1
许诺的迷惘当我们想回绝别人的时候，我们可能产生些困惑，但这些困惑是根本没有道理的。1当事人担心拒绝会成为自己事业的杀手。说“不”可能ม会给自己的事业带来不利因素，因为自己้拒绝别人所带来的不良后果，并不能在公司老板那里得到客观评价，就像经济情势与公司业绩样，这些问题老板没法掌控。2当事人有惟命是从的感觉。有时候我们可能明知自己接受别人的托付是很愚蠢很不正常的行为，但由于自己想得到升迁，或者有时可能必须给对方面子，所以还是会违心地去做。3๑如果拒绝同事的要求，自己可能会被赶出“学习分享权力网络”。事实上，如果能以合适的间接方式拒绝，你就会发现，新的对话其实更能增进双方的关系，并能使自己对组织网络有所贡献。4老板不准我们拒绝，自己้可能因之而陷入进退不能的困境中。经研究发现，19๗90年代中期开始，组织职员会把自己该做的工作尽量推给别人是最普遍的现象。他们多半都不是恶意或是故意装ณ病来逃避责任，而是为了应付工ื作太多时间太少且资源匮乏，而且这种方法是解决这问题最有效的方法。1998年至2003๑年期间，研究机构对750人做了意见调查，请他们举出职场最常见的十大行为，并按顺序排列出来。结果“把工作推给别ี人”确实是他们最常碰到的事。当然，有的人不会将自己的工作推给别人，般的借口是：“那是别人对我这样做的，我可不会对别人做这种事！”除非你学会如何回绝，否则很容易让自己天到เ晚在为别人服务。如果我们可以将“如何拒绝”“如何转移目标”“如何对付装疯卖傻的老板”，以及“如何管理时间”放在起综合考虑的话，我们会发现些处世的共同特点：对自己้该做的事有了肯定态度，你只要重拾勇气去做自己้认为对的事情就可以了。如果珍惜自己每天的1440分钟็，那就应该全神贯注去做自己认为对的事情，别的事情就抛之边。如果你自行其是，你就会直不断地问自己为什么要做这些事情。这当然是件好事！只要重拾勇气与开阔崭新视野，你就会从根本上改变自己在别ี人心中的形象，进而改变他们与自己้的交际关系。现在开始简单工作避免成为ฦ“坡下受害者”，不仅仅是对自己负责，而且是对自己的工ื作负责。为此，要采取以下些方式方法：要相信自己的直觉。直觉往往能帮你作出正确的判ศ断。现实生活中，很多人不敢相信直觉，原因是不自信。如果能ม够把握好自己的内在意识，那么意识就会告诉你，什么情况下要毫不犹豫地说“不”。因此，在决定哪些要求必须照办哪些要求应该拒绝时，就得凭直觉：我想要做什么เ？或者，不想做什么？怎样对我才最有利ำ？先审视自己内心世界ศ里的意识。拒绝别人，并不意味着就要冒丢饭碗的风险。二选择个方แ式。当清楚自己目前想做的事情，并清楚自己้下步该做的事情后，接着就是如何进行的问题，即选择什么方แ式去做。三拒绝要干脆利落。如果已经决定了要拒绝别人，那就别ี再多想别ี再犹豫，尽快尽早说“不”！托你办事的人自然会谅解你，虽说应该互相帮助，但毕竟你的精力时间是有限的。大部ຖ分人在如何拒绝别人的问题上花太多时间，直接拒绝反而自在又安全，甚至可以说是“有趣的”。四间接婉转地拒绝。“间接婉转的拒绝”是改变关系建立互相尊重的机会，因此，急于摆脱手上刚接到的工作任务有时是错误的。职场上最常见的行为ฦ，就是想办法把工作转嫁给其他人。如果你明目张胆地推辞回绝项要求或指派的任务时，就必然会制造个敌对的情况。你把工作推给对方แ，就增加那个人的工作量。所以，在彼此对话时应该十分注意，不能太随便，要做到改变对话内容控制自己的反应，其余问题可以置之不理！拒绝别人时应当对以下三件事高度重视，而且以提问题的方แ式比较有说服力：将对方没有说出口的话想办法挤出来你对我信赖我很高兴！你为什么会想到我？那你希望我达到什么เ目标呢？你能ม告诉我这跟我每季的目标有何关系吗？什么是影响这项计划期限的主ว要因素？圆满完成这项任务会有什么เ结果？我答应这件事后能出现什么情况？尽管不是很多，那有什么工具条件资源可以使用？先前成功的案例如何？上次哪些地方แ不足，你希望能改变什么？除了这项计划外，你还有没有其他的构想？试图找到其他的解决方案有的小组也曾经碰过类似的问题这是你所知道的。我们去你的意思如何？做同样的预算，我有两种解决方แ案可供选择，你有什么看法？我有这样的打算你觉得合适不合适？&b&ุb&b&b
1้2学会拒绝2
我手边的工作已๐经够多了，哪些是我可以先暂时置之不理的？在你看来，三种方式中哪种最好？是不是其他人还可以参与这件事？我可以把这件事让公司之外的人来处理吗？比如给承包商供应商顾问等。我们是不是在事情进行到半时，再约定时间讨论下呢？约定好下次谈话我会尽快地处理这件事，上司！我们可以定个时间做检讨报告吗？为了全力以赴地去处理这件事，我不得不将手边的其他工作转给别ี人，下次能不能帮我考虑到这种情况？我希望自己能够提出些合理建议，有助于将事情办得更为顺利，可以吗？很高兴你对我做事表示满意！现在我们是否来讨论下呢？如果你的目标是要减少别人增加你的工作量，这三种层次的问题——发现探询约定就很有用！通过以上的问题，能否推掉工作并不重要，但它至少可以帮助你传达了自己真正的目的：尊重。问这些问题，让你有机会传达并讨论你工作量超载的问题，而不会让人觉得你在推卸责任，同时又达到了把工作推给对方的目的。五重复四3－5๓次。随着和某人关系的加深，你可以增加推辞的程度。拒绝个讲理的人，通常在二到เ三次的交谈讨论中，对方就会接受并与之讨论。若是拒绝精明苛刻的老板客户及工ื作队友，即使和他们沟通了五次左右，都没有进展，这种情况下，你就别ี指望什么了！请参阅“对付‘状况外’主管”节。&bຘ&b&b&b小说上传分享
13๑决不浪费时间
时间使用的背后旦ຆ内心充满犹豫与焦虑，就很难有人可以说服你冒险推拒回绝，因为这样的勇气必须ี发自内心。为ฦ了自己能够简单工作，你必须对自己้提出以下问题：究竟有什么事关系重大？自己为了这关系重大的事，愿意付出多少代价？自己直在拖延拒绝什么？自己在人生和事业生涯中ณ，目前正处于哪个抉择点上？之所以提出以上这些问题，是受彼得·布洛克书中指出的问题所启发，书中说：“问题并不在于老板的行为，而在于对自己力量的否定，期待别人会引领我们迈向更美好的未来。”在这里，布洛克也暗示了解决的办法：“急于寻求‘如何’的解答，就有可能ม错失更深沉重要的问题。这个ฐ值得做吗？”你现在的工作值得做吗？还是你必须ี拒绝吗？这只有你个人心中才最清楚。1้00％受人钦๔佩的领导人是推拒工作的狂热分子。10่0％真正快乐的同事是推拒工作的狂热分子。时间应该花在有价值的地方，而不能滥用。生活中ณ有许多这样的人，他们已经找到เ经常说“不”的方法，也因此节省了许多精力，少做了许多并不重要的事。现在开始简单工ื作2004年10月26日午夜刚过，亚马逊公司传给他们客户项通告：“哈佛时间管理模组”开始在网站上销售，欢迎订购。次日早就已成为亚马逊畅销热资商品第二名。作者对于如何管理自己้的时间，列出三个ฐ有效时间管理阶段：1分析，2规划ฐ，3后续追踪与评估。同时，也附上如何遵循这套严谨的时间管理方式的操作指南。自1้9๗92年以来，在“追求简单”的调查研究计划中，曾经调查了5๓000多人，请他们将最浪费时间的事项依序列出。结果表明，在日常工作中，人们普遍的最浪费时间的有五大黑洞，这些黑洞分别是：1不断开会。2接待别人要求沟通的资讯。3๑与别人沟通。4老板上司以小人之心度君子之腹，低估了下属的实际能力与水平。5工作中ณ的某些工具和程序，是公司整体的要求，但对于某个人就不见得非常适用。不难发现，列在最前面最浪费时间的两个事项，都跟沟通活动有关，我们不得不因之而浪费两个小时。这样来，无可取代的两小时就无声无息地消失了。然而，跟老板有关的问题，即使用时间管理的技巧也无法解决。因为，这个问题根本决定于你与老板之间的关系，以及你如何处理这个关系。有两种人可以免疫“我应该”的后悔症候，掌握他们的时间。其是“推拒工作的狂热分子”，习惯把事情推回去，并质问那件事需要他们来做的人；另种人就是“绝缘体老板”，那些每天对问题敬而远之的人。在实践时，就是应该勇于回绝，勇于回绝的具体做法就是：习惯跟别人说“不”。不要忘记多问。经常提醒“要暂停”或“停”。废话少说，脚踏实地地去做。&b&ุb&b&b
14把“为什么เ”挂在嘴上
对方交付工作有动机旦进入职场，自己的老板上司其他部门同事客户等，就会没有节制地有各式各样工作交办，自己似乎成为个ฐ被炸弹轰炸的目标。他们交办工ื作的理由五花八门，可能他们会说因为这对客户有利，或者说因为我们必须降低成本，或者说因为上面说要这么做等等。他们这些理由似乎听起来都那ว么逼真那ว么咄咄逼人迫在眉睫，所以给人种难以拒绝无条件接受的错觉。其实，你所接受的每项工作任务背后，都隐藏着他们不为人道未予明说的理由和动机：“因为我的工ื作已经多得做不完了。有人刚刚把这事交给我，我没办法完成，所以只好把部分工ื作分给你。”几乎每个人都会这么做，这不见得是什么เ恶劣行为，而是般人最自然的应付方แ式而已。每当你被分派工作任务时，务必“疯狂”地多问几次为什么，这种方式也许只能偶尔推脱项ำ工作任务，重要的是提高你区分办事情轻重缓急的能力，让你知晓些理由中的漏洞。明察事实真相后，当你再被要求去做件你认为实在不重要的事情时，你就会满怀信心地将其拒了之ใ。为此，定要记住：如果不问“为什么”，你可能ม就会莫名其妙地承担过多的工作，同时也助长他人对你的依赖性，你似乎成为个可无限制接受任务的人。天只有1440分钟，不要轻易地将时间浪费！要达到เ这目的，就必须学会如何提问“为什么”。在工作中而再再而三地问“为什么”可能很过分，不妨针对不同的人采取对症下药的方式提问“为什么เ”：对自己的工作队友和同事。先问“为什么？”然后“还有呢？”之后沉默阵暗示“为什么”？，再问“可否再说详细点”，最后还可以加上：“为ฦ什么？”对老板上司客户及领导人。先说：“请帮我了解某件事”再说：“也许问题出在我，抱歉，我漏掉了这部分，可否请你再说明下”同时可以提以下些问题：这项工作任务最要紧的是什么？我是不是该知道这将如何被运用？这很重要，是因为对吗？这是不是跟有关？现在开始简单工作在接受任务前，先问三至五次“为ฦ什么”。新闻记者熟练的谈判者领ๆ导者以及律师都很习惯问“为什么”，但般的人很少去深究“自己为什么要做这些事情”，只是意孤行地想“做了再说”。对于情人，这么任劳任怨情有可原，但如果是老板客户或同事和你谈话，要求你为他们做事时，你保持沉默可就得付出相当的代价了。如果不先深究为什么เ，那就可能会因此而承担些不必要的责任。就是面对心存好意且善于沟通的人，问三到เ五次“为什么”，都不无裨益。只有通过这种方แ法，才能真正得知对方到เ底要你做什么，或是从他们那儿获知你所需要的资讯，以便作出周全的决策：“麻烦你放下手边的事情，先处理这件”“为什么เ？”“因为项目执行小组必须在明天前拿到。”“为什么？”“我猜，是因为ฦ他们要向主管阶层做简报吧！”“为什么เ？”“因为项目执行小组想要向主管阶层展示ิ我们的杰作啊！”“这实在太好了！我很乐意帮忙。如果你需要的话，我可以将手头的所有事都搁置边。不过，马克上星期做了简报，他手边还有这个资料，也许请他负责这项任务更为合适。或者，我们至少能将他的简报拿来使用，这样我们可以节省好多时间，那样我们就可以提早完成”也许你会有自己的看法，因为ฦ在现实世界里，你的顶头上司可能会对你的建议说：“不知道！照我的话去做就是了！”不让你有任何找借口的机会。但上述的推辞方式如果用于同事，那ว同事就不会像上司那样的态度。对指派工作给你的人，三至五次地问“为ฦ什么เ？”&b&bຘ&b&b电子书分享网站
15对付“状况外”主管1
面对“浑球”上司“听懂了”的意思是某人对你的意思能够领悟，但他们是否赞同你的想法或是否会照ั你的意思去做，还是未知数。不要企求职场上讲民主，职场上必然存在上下级之分，作为老板有权作出公司的决策，但作为职员的你可以求同存异对他的决策保留自己้的意见。因此，你必须搞清你的老板是不是个冥顽不化的“愚木”。如果你是在为个顽固不化的老板工作，但你感觉到自己的老板还有线希望，并且不至于落到เ朽木不可雕的地步，那本章的建议就有些不大适用，那就请用其他的办法来对付。你可以通过三种方法，来辨别ี自己的顶头上司是否是冥顽不化的“朽木”：方法，运用“发掘探索约定”法。发掘，就是从对方的口中套出对方แ没说的话。探索，就是寻找别的能解决问题的方法。约定，就是事先预约与其他人下次谈话的时间。如果自己的上司非常通情达理，通过二到เ三次的交谈，他就会听懂你的问题，重视起你的问题来，并针对问题本身加以讨论。这种情况表明你的老板“孺子可教”，那就以机智的工作技巧ู去行事；若是经过多于五次的交谈，他对你的问题仍不予理睬，也不讨论，那ว这些问题就可能被老板无情地扔进垃圾箱里了。方法二，“同意光谱量表”要充分加以利用。老板或上司针对特定问题的态度，都可以反映出其明智与否，可以用“同意光谱量表”来判断。1我绝对赞同你的做法，并且支持你去做。2我并不完全赞同，但我相信你和你的团队会作出明智的抉择。3抱歉，我不同意。理由是但还是非常谢谢你的贡献。4照我的意思去做就是了！5不同意，而且还要征召其他人起阻止。不过，即使真要如此，也绝少开会公开表态。谈话情况如果落在1～3的机率比较大，那表示对方是通情达理的人，那就应该采取机智的办法来面对他。而如果你而再再而三地遇到4或5๓的情形，并且事后对方既没有道歉也没有解释，那这是个无药可救的“浑球”。但是，个人在紧ู张的气氛下昏了头说：“照ั我的话去做就是了！”是无可厚非的，之ใ后他必须在几天或几星期内，而非几个月甚或几年，给你个合理的解释，那还可以对他网开面，给予原谅。方法三，给自己้六个月的时间。只要花费六个月的时间，你就可以判断对方แ是否能明白你的意思。研究显示，大多数新职员，通常在任职六个月内就知道，自己是否适应老板及公司的企业文化。因此，你如果是由衷地想跟自己的老板建立良好关系，六个月来却毫无进展，那么他这辈子与你是不可能成为ฦ知己้了，那最好的办法就是重新寻找自己的好东家！不论是否公平，旦知道自己的老板是个不折不扣的“浑球”，那就不得不面临次新的抉择。而所有前置作业的会谈，就是要帮助你作好这项抉择。通过这些会谈，搞清你与老板之间的分歧，这对于界定自己的期望目标抱负有莫大的帮助，并确认这些抱负与意向企图是否也被老板所充分理解。现在开始简单工作当你判ศ定老板无药可救，并且决定采取行动时，你就应该找到合适的办法来对付自己的老板，这里提供些参考方แ法：首先，在待人接物时点头微笑。20世纪90年代初期，点头微笑的终极代表人物查理50来岁，他所在的厂里，新旧厂长来来去去换了好几任，他却始终如地坚守岗位。那时，他们正要进行公司改造工程，查理在小组讨论会中言不发，然而，屋子里的人似乎都以他马首是瞻。因为查理的工作就是想办法防止新来的厂长把这个地方搞得天翻地覆。他应对厂长的办法就是，口头“是的，长官”，然后尽量不照他的意思做。尽管这是家值得效力的好公司，公司竭力提拔深具潜力的经理人，就像个训练基地，年轻面孔的b通常在此快速过水，然后晋升高职。即便是很优秀的厂长，也只会在此呆两ä年。而且查理在职期间，曾有位平庸的厂长，要每个人专心做每月华而不实的活动计划，或者以别的种刻板方法来处理公司事务，好让自己在总公司面前有所表现。所以，查理点头微笑的方式表明，他要的只是份工作，而非事业。而且他发现即使是最严格的公司，也会有许多“死角”，足以让些“点头微笑”无所事事的职员安然度过所有的暴风雨。其次，就是迂回地越级地向上面作报告。有些人认为，越级报告很有可能成为ฦ自己事业的自杀行为。而杰尼斯·魏柏的案例，正是讲述个正直坦白热情地在家到เ处都是政治漩涡的大企业里越级上报后，仍被公司所重用的人。杰尼斯，是摩托罗拉公司的资深副总裁，他被“状况外”的上司折磨得焦头烂额。于是，他想让珍妮负责四十几项年度目标，可珍妮知道这数目太多了，不过她也知道自己不可能ม超越自己的直接上司向上级主管报告，所以他决定给自己的上司次机会。&b&b&bຘ&bຘ
15对付“状况外”主管2๐
接下来，珍妮花了足足六个月的时间，促使那些目标缩减到“关键的”几项。然而，即便是他们之间达成协议，同意接受几项关键目标，上司杰尼斯却仍然不断ษ地要求珍妮的部门去做目标项目之外的事情。于是，珍妮只好去找他的老板，以便确认自己้所选择的目标项目确实正确。她这样做的确没错，用珍妮的话来说：“在我的事业生涯中，我只擦伤过膝盖两ä次，都是因为ฦ没有重点过度有求必应承担太多事情。事业要有成就，就必须不断在记分板上累计得分，而你必须做出成绩，同时又做太多事，是不可能ม得分的。珍妮和她的上司最后终于达成协议，但为了确认这个协议不再生变，珍妮就去找他的老板及其他高层主管讨论，确认她是否选择了最重要的工ื作目标，以便集中火力。她从不诋毁上司，也绝口不提她竟然得花六个月的时间才做到这点事情！珍妮只是想在她进步开始进行之前，先确认自己的选择是正确的。从那以后，每次业务检讨时，上司杰尼斯与珍妮都只讨论她选择的那几项重要的目标。大部ຖ分高层主管会保持贯的立场，因为这样才能有重点。如果你打算为了像重点优先顺ิ序或业务绩效之类的事情，越过你的主管向上级报告，不仅成功率很大，而且对你的事业前途更有利ำ。有些老板会绞尽脑汁地想办法让你做更多事，但是你可得握紧ู心中那个指南针，知道何者有理，何者无理。通常，直觉会告诉我们该做什么เ，别忘了倾听自己的直觉。最后，可以用辞职来说明切。多年来，约翰·哈维直向往能在美国运通公司工ื作，他说：“我始终对这家公司十分崇敬，我经常想象在这家公司工作会是怎样的景象。后来，他们将我所工ื作的汤玛士库克旅游公司并购了，我终于有机会加入这家了不起的公司。没错，我的美梦成真！”很快，约翰就在这家公司晋升到了资深副总裁，成为ฦ7500名员工中的250名高层主管之ใ。他认为自己之所以能够快速高升，根本原因在于总是竭力争取最佳的创意构想，并且让公司最高主ว管听取这些构想。这正是美国运通公司经常名列“全美求职者最想进入的100家大企业”的主ว要原因。可是，约翰的情况很快就有了变化。他说：“我的新主管对业务走向及该如何达到目标的想法截然不同。他认为最好的策略就是维持现状，而我却不能ม接受原地踏步的现实，我认为我所负责的业务范围需要新的方向。他不但不坦白地和我沟通，消除彼此之间的分歧，还对这条沟通管道采取封锁态度，他认为反正就是我不对，根本没有必要讨论！“没多长时间，我就意识到เ我们之间的意见根本不合。我利ำ用接下来的两三个ฐ月试图去改变切，然而多次努力之后，情况依旧没有任何变化。“这期间，我主动寻找公司其他高层主管谈论这件事情，结果证明新主管有时对执行长肯恩·契纳尔特的意思根本不认真执行，这当然出于他自己的意图。例如，当2001้年经济开始衰退时，肯恩作了项实际可行的决策，要求我们将那ว些不必要的支出都砍掉。但是我的上司则把它误解为要我‘将所有的训练计划都取消’。事实上，执行长要求的是合理谨慎地缩减预算，但员工必须受到良好的训练。“我和财务长谈过，明确了肯恩真正的意思，我向他说明此事时，他发疯似地说道：‘你他妈的根本无从知道角落的那个ฐ人在想什么！’刹้那间，我知道我在美国运通公司的职场生涯已๐到了尽头。“是的，我再忍受年或者更久的时间毫无问题。但我和他的这些谈话，让我看清再在这个地方待下去是毫无意义了。问题慢慢演变成了经济财务的理由，你愿意作出什么让步？旦清楚自己的意图之ใ后，就没有好坏对错的答案了。不过，对我来说，搞清真相却为ฦ我人生提供了新า的。“现在，我可以无忧无虑地与家人在起尽情地享受天伦之乐่。我现在成为家鱼市的新老板，并且与个正面临事业生涯转折点的朋友，设计了个网站，就连我收藏古董明信片，也转变成小生意。要是我仍然还在美国运通混日子的话，这些事情恐怕今生与我无缘了。不过，经历曾经使我有过挫折感。离职后，我似乎非常在意，整整花了好几个月的思想斗争，才不好意思地跟人说：‘我被炒鱿鱼了！’“在即将离开美国运通公司的最后几个月，我和新主管的每次会谈都让我进步清楚知道自己的真实意向。最能给我带来骄傲的刻，就是当老板在视讯会议上宣布我离职的消เ息时，她对全球3๑00多位同仁严正地宣布，‘约翰和我决定，他最好的选择就是离职。现在决定’“可是，我打断了她的话，‘希望各位能够了解我，这根本不是我的本意。我认为自己้还应当为公司作出更多贡献。我自己当然想留下来，继续自己手操办的事情，我觉得很重要的是，我的属下都很了解我，我从不苛求他们必须跟我起去完成某项任务，也从不将与我共事的朋友们抛弃。”许多参加那ว次视讯会议的同仁谈到这次会议，他们说，约翰之所以离职，原因不是因为他的言辞，而是因为他实践自己理念的行动。他们每个人都说，约翰直要让他们成为事业上的伙伴，而新主ว管却要他们从事大量对公司财务没什么เ帮助的业务交易。其中还有几位非常感谢约翰在那段时间鼓励他们，使他们养成勇于拥有不同想法与做法的习惯。&b&b&ุb&
15对付“状况外”主管3
对那些想有自己的主见，却又怕与上司造成矛盾的职员来说，约翰的信念是可供借鉴的——“我们每个人都必须对下面这个ฐ问题作出清楚的回答：抉择能否给自己带来更美好的人生？而每个职员不能只停留在‘我会有什么遗憾’这问题上，因为每个人都可能有些遗憾和懊悔的事。然而，这些遗憾对于人生是重要的吗？对某些人而言，保住自己目前的工作也许对自己的生活至关重要，但对其他人来说，却极有可能ม成为他们生最后悔最抱憾的事！”&b&ุb&b&b
16成为主管离不开的人1
简单工作的幕后真相有名顾问在谈到如何成为老板的幕僚时，他说道：“我相信，我的老板应该是当今企业界最聪明的领导人之。他懂得如何去笼络自己身旁的每个助手，并有办法让这些聪明的人围绕在自己的周围，协助他全力发挥，而且他还鼓励他们去发现自己的不足与缺点。”知名度较高的全录公司，近年改造的事实正好说明这些守则。新任执行长安·穆卡西接手全录公司时，公司负债17๕1亿美元，现金只有1้54万美元。然而，到เ了2003年中期，全录有30่亿美元现金，负债减少了21％。董事约翰·佩柏不得不发表自己的感叹：“我从没想过全录能有朝日再次辉煌，我为自己是公司员而感到骄傲，我过去的想法是大错特错的。”从这里看出，使人们能够发生观念上的根本变化，在于高层领导的领导艺术上。穆卡西所采取的领导方式与众不同，使得主要幕僚全力支持她的工作。名同事指出：“穆卡西的优秀人格会告诉人们什么是美丽ษ什么是丑陋。”她贯坚持全力以赴，因此，在作出困难决策和快速行动时，幕僚都会积极支持她配合她。还有位提供清单的首席顾ุ问，他的工作就不是很幸运了：“我的老板自我意识超级强烈。我运用这些技巧服侍他，他却在权力游戏和政治上做文章。”有的人可能会说，这些大师们所列ต举的十大要点，是不是同时可以用于优秀与非优秀的老板呢？为ฦ此，他们曾试着把这份清单交给27名在企业为执行长或高层服务的人，这些人所在企业规模大小不同，效益也各不相同。经过试验，最后他们得出了相同答案，那就是这份清单对两ä者都非常适用。隆恩为ฦ商场风云人物或恶名昭彰坏小子提供管理顾问和指导工作，他表示：“我利用其中大部分的技巧ู帮好领袖成为伟大领袖，也用这些技巧保护我自己和其他人远离不肖的领导人。”这应当完全归功于以少做多。他的“以少做多”的经验如下：如果彼此能ม够制ๆ造畅所欲言开诚布公，那么在向主管提问或提出建议时，自己就会更加钻研问题，这样可以迅速准确地发现真正的原因。呈现数字导向的简报，是力图用资料来说故事或开启棘手的对话。有助于控制工作量，并使你更主动积极的最好办法就是，提前知道他们要你进行的议题。如果知道当主管的好帮手可以让你成为公司的核心成员，你将更为积极主动经常性地和这些高阶主管联系。明白点头并不代表最后定论，那么自己所从事全部工作不再受策略计划所左右着，为了提高工作效率，你将更能经常性地与主管谈论工作细节。如果把做事的最佳捷径放在第位，那么不管你做什么，当你献策时都不会迷失自我，也不用琢磨自己是否违反了道德标准。如果能够确定谁是最后决策者，那ว就不必四处逢迎更多的人，只要努力搞定那个决策者就可以了。尽管有时候上司没有你懂得多，你也应该尊重上司，不能小看他。把他的指示进步弄清楚，执行起来就更为容易。最后，如果你知道尽管是精心设计的锦囊妙计，照样会出岔，那ว有机会就应当建议主管去尝试其他方法。清单上的十个重点在这些资深人士所列ต的清单上，他们指出的十大重点，其实也是作为主管信赖的幕僚的十堂必修课。第课：不管是用什么表达方式，都可以接受所提出的问题。凡是我们所了解或陈述的问题，并不代表问题的全貌，而且通常都不会是真正的问题。高层面临的议题和挑战都很错综复杂并且相互影响，其间还不时掺杂个人问题，只有深入问题才能看到问题的关键所在。高层主管对于重要议题都有个人观点，那是他们成功的原因之ใ，有时也会导致失败。当个忠言逆耳的谏臣：把所有人，包括你自己在内的所有看法摊开来说。第二课：资料是你的好帮手。用资料é说明事项，或者用来作为引子，以引出棘手的对话。尽管资料能ม给人带来不悦的讨论，但利ำ用资料é毕竟是件好事。态度保持中立：把情感和政治放在天平的两个托盘上。高层领导的行为出现危机，需要改变或需要统时，将自己的观点提供给他们。提出他们自我评估的资料，站在中立的立场上来促使他们认同自己的观点。第三课：把握时机，不失时机地积极行动。在进行这步时，我们先把问题构想和选择方案摆在桌面上。提前搜集资料，随时准备提供给他们，这样他们能及早了解这些有价值的资料，以便进步处理利ำ用这些资料。要在界定议题方面做协助工ื作。替主管会议安排议题，催生会议，不失时机地影响讨论的内容和决策的制ๆ定。第四课：做别ี人的好帮手。帮助自己的主管处理日常事务，并优先安排重要工ื作，把自己作为ฦ他在组织内发布消息和计划的传声筒，这样可以让你加入那些不为人知的决策过程。第五课：继续帮忙处理重要工作，你就可以慢慢进入那些不为人知的决策过程中。&b&bຘ&b&b
1้6成为主管离不开的人2
第六课：资深主管点了头，并不代表尘埃落定，这点在职场上相当重要。要知道，想法和工ื作瞬息万变，因此要经常性地与他们核对已经点头的事情。第七课：务必走最佳捷径，但这里有两种情况需要注意：首先，当高层成员之ใ间的合作结盟破了局，或政治味冒出来时，无论多痛苦，都不要走捷径；其次，不管是要说实话承担责任，或者公开坏消息，务必面对镜子里的自己。第八课：“谁是最后决策者？”搞清这点至关重要。如果决策都是由个人决定，而不是小组或委员会决定的，那么เ，必须搞清谁是最后的决策者。有些领导人会让其他负责人或支持者先提案，但保留最后决定权。因此，要找到真正的决策者对将来的决策可能产生的真实意向。务必留意那些认为你的议题会冒犯决策者的人。知道了谁是最后决策者，就要把注意力集中在会议的动机上。若能早步嗅出可能会被拒绝的话，可以先把这个主题压下来，等时机成熟时再重新提上议事日程。第九课：不要小看资深主管，他们般都很聪明通达事理。当然这并不是说，他们的指令就非常清楚，而是需要进步理出头绪。主管的资历愈深，他们就知道的愈多。对任何主管都不要低估，要设想他们定有办法知道，怎样从你身上取得他们所需要的东西。大多数主管都需要被迫作选择，但他们的选择标准是好快还是便宜的呢？要他们选个，或两个，千万不要三个全选。然而，他们还是会以为可以又好又快又便宜，因此，请多次重复他们的决定，从而引发他们重新思考。加入负责规划ฐ如何传递命令的工作团队，从中你可以在很大程度上理清命令。某些情况下，你最好的选择莫过于聆听，而且是积极地专心聆听。经过自己深思之ใ后再有根据地发问，这样就能赢得别人对你的尊敬。第十课：精心设计的锦囊妙计，在很多的情况下不定能有成效。&ุb&b&ุb&b
17加强个ฐ人声望和生产力1
工作中的个人声望和生产力问题在我们提到个ฐ人声望和生产力问题时，我们漏掉了合理的薪水适当的福利优良的企业文化在开诚布公的沟通中被公平地对待等，但这些仍然是需要尊重的重要内容。不管是现在，还是在遥远的未来，必须加以注重。需要强调的是，这些还远远不够，我们必须赋予尊重更为宽广的涵义。首先，在提到“简单工作”时，人力与利润问题始终存有争议。注重利润的人，经常只看数字，偶尔会冒出句：“噢，对，员工是我们最大的资产。”而注重人力的人则会贴心地说：“如果员工觉得快乐่并受到尊重，自然就会有好绩效。”当然，二者各有其理，但与此同时，二者也都忽略了些应该考虑的因素。公司根据你的资产，给你相应的利ำ润回报。这些资产，包括你的时间投入想法知识热情精力和人脉等。然而，你因为自己的资产而得到什么回报呢，你是否因此在公司引起大震撼？你从事重要的工作