事待完成。我们能ม不能在周五之前，讨论该先做哪些事？只完成47件？太好了！那我应该先完成哪三件呢？”或者：“根据我们长期目标，我认为这三件事要先处理，作为其他工作的基础。您觉得有道理吗？”大多数人都避免触及主管没能力找出重点这件事，因为他们不知道如何做到对事不对人。其实只要持续缩短达成目标的时间，不需要面对面就可以让主管排出工作优先顺序了。这种非直接方แ法，有人称之为“轻咬法”，即小步小步直到เ排定优先顺序。好处是可以避免冲突，坏处是你得持续小步小步地找出下个重点。因此，有人更倾向于直截了当：“嘿，老板，我会等到เ你把清单减到只剩ທ三件事为ฦ止，否则我就直呆在这里！”这样做管用的话，就去努力！两种方法殊途同归——比较省事，比较专注。唯差别在于你的精力怎么使。应用这些步骤的人般会成功，而且知道如何跟会压榨่人的上司相处。他们发现，如果跟主管起找出工作优先顺序，真的能减少工作量，而且不必正面拒绝过多的工作。同时很重要的点是，他们发现，跟主ว管起选出来的少数优先工作，正是公司在年底以此来评估他们的项目。&ุb&ุb&b&b
6对付推卸责任的同事
与同事打交道的难题就像你从现实生活学会的样，很少人可以做到他们应有的专注。如果你不够机警，同事们急着完成工作时犯的错误，最后都会落在你头上。即使在公司文化最好的最佳团队也会发生这种事。因此，团队很需要组织些有不同层次的人参加的会议，或透过视讯会议，快速评估哪些是不重要的目标并提出建议，帮助每个ฐ人把优先目标过滤成少数几个重要目标。莉安的故事就是个很好的例子。她任职于家全球知名的科技公司，被指派参与个负责改变公司绩效管理方แ法的团队。所谓改变，就是要让员工ื更难达到“超越预ไ期”的评量等级。莉安被要求协助找出可以让主管和同仁都能接受新标准的传达方式。她在三小时的会议过程中语不发。其他同事描述新绩效计划时，相当自豪他们将细项减少为四十页，主管只要向属下传达十项讯息即可。莉安听完后问道：“我有两点疑ທ问。首先，有没有任何件事会影响计划ฐ的成败？”其他同事开始勉强猜了几个ฐ，最后锁定在“主管跟同仁的对话是关键”。接着她提出第二项疑问：“对话应该有何不同？”这次有个ฐ同事毫不迟疑地回答：“主ว管应该跟同仁谈到更深层的工作表现。我们要帮他们做到这点。”接着，莉安把数百张投影片丢在地上，提出了最后个ฐ问题：“那为什么我们要花这么多时间让各主管了解只有你才有兴趣知道的详细计划内容？为ฦ什么我们不把重点摆在他们真正需要了解的事情上，该如何改变谈话？”所有在场的人，都立刻领悟到莉安刚刚ธ帮助他们减轻了工作量，重新调整该把精力花在哪里，让主管和同仁更容易接受切。他们还是得解释投影片上的内容细节，但如今他们可以从主ว管的角度，而不是他们自己的角度来看待这些细节。这项改变将完成计划的速度大大加快了。类似莉安的故事比比皆是。在每家公司，同仁在讨论工作时都需要有人协助找出焦点，减少工作量，找出最重要的部分。这项对策既不列在每家公司的策略目标内，也不是由上级交待下来，而是来自于会提出正确问题廓清真相帮助每个人看清真正重要事情的同事。你作为同事，能否成为合适人选呢？现在开始简单工作首先肯定，同事们般会挑最轻松的工作做，这种判ศ断般没有什么错误。工作旦开始，人们自然会朝阻力最小的路走，大多数同事都会想办法快速减轻工ื作量。如果他们所接收的工作尽管是工作内容并不清楚没有焦点，他们也感觉到无所谓。因为，他们会认为反正工ื作最后是要推到你头上，而去问主管是多余的，也是麻烦的。循阻力最小之道做事的人，不表示他是坏人坏经理或坏同事，他们只是工作过度失去理智想尽办法取巧而已。步骤，不是凭理智，而是凭直觉来保护自己้。如果因为工作过量而使自己感到เ厌恶，这说明同事挑轻松的做时并没想到那样做会害你。想把推到เ你头上的工作转向，最好就是帮同事搞清楚什么事情应该放在第位。步骤二，将同事接下来该做的事集中在未来几天或几周的工作目标。锁定两个范围：团队工作跟公司整体的成功之ใ间的关连所在。团队工ื作中ณ，如何协助把计划移交给其他人。如果你注意到所列的这些问题，你将发现目标清单上有好多“大洞”，大到เ足以让卡车通过。这些漏洞应该包括：你本身的目标跟公司将用来评估你的目标不致；不清楚接下来该采取哪些步骤；对于计划ฐ的成功定义不清楚；不清楚该锁定哪些最有力的方法和支援；不清楚计划ฐ的成果将如何移交给其他人；步骤三，坚持自己协助别ี人找到重要事情的办法，你将因之而受到赞扬。“与其七件事兼顾，不如我们专攻这两项，钱会花得更有价值。我们高层就是将这两项目标盯紧，这样做没错吧？”“感觉上似乎我们想完成更多事，是不是更应该明确以下短期成功的定义แ？”“情况是不错。但是，各位，我们主要是把成果交给公司成绩评估小组。公司成绩评估小组要的是橘子，我们却把焦点放在苹果上。我想如果我们把范围缩小更贴近他们的需求，将会取得更大成就。”你正在运用高明的“自我利益”技巧ู。因为同事的工作忙不完，于是把太多事丢给你。然而，同样的工作量也制造了个机会。如果你能协助同事弄清楚短期内该做哪些事，纵使范围很小，他们也会向你致敬！透过集中减少自己的工作，你也帮助了所有人更集中ณ焦点工作，迅速减少他们的工ื作量。与自己的同事起采取这三个ฐ步骤的人，工作量果然减少了30％到50％。步骤四，兼顾利人利己。这些步骤将成就你的事业。最重要的是，当你可以娴ຒ熟地用这种方式把密切合作的同事所提要求和想法反推回去时，他们甚至会要求你给他们多做事情的机会！你的工作能够终身都有保障，那你定是个ฐ能在短时间内迅速理清工作让大家更迅速专注这份职业的人。&b&b&ุb&ุb小说上传分享
7训练计划ฐ要合身1้
训练计划的重要性有点必须承认，那就是每项ำ训练都是企业和自身发展的需要。每名职员都需要投入大量精力发展自我，而另方面却是个ฐ人的时间和精力都极其有限。无论是公司出钱还是个人花钱，经费永远不够。所有训练，都应当在适合的时间对培训所要达到的目的非常适用，但实际上，这些培训与培训计划有时会发生矛盾，使优先工作无法正常实施。即使在最佳企业最佳环境下，有最佳训练，还是得讲求符合公司体制的方法，以确保大多数折衷方案都是你所需要的。财星杂志百大企业领ๆ袖培训主管说：“当我在试图挑战极限时，会同时举办两种训练，请两个截然不同的讲师：个是传统保守型，另个是极端型。所有保守的领导人通常都会选择去上传统研习课程，并给予高度评价。其他思考不受框架束缚的人，则ท会选择去上我们公司通常不鼓励的课程，接触新想法。”名高中ณ校长说：“在前两ä任督察之ใ前，我曾经遇到位真的促使我思考的上司。他推动了我的工作，后来我的工作慢慢停了下来。因此我在年前自己做了次全方位调查，要求教职员告诉我该做哪些事，结果反应很热烈，于是我自己开发训练课程，去参加研习班，再把所学到的经验教训传授给别人，以此类推，结果在年内获益良多。”培训，是职员必须慎重考虑的事情，职员必须依据自身的需求规划ฐ自己的培训。积极的学习者会想办法依照自己้的需求，把握每次训练机会。万办不到或太麻烦时，他们会把不同的训练串在起，以符合自己的需要。熟知网络的学习者会花很多时间上网比较，有些人会听取同僚的推荐。有些人不喜欢室内型训练，会要求主管让他们参加户外会议到大学旁้听或到外面参加网络课程。没有任何方法可以网打尽，使之符合你的所有需求。但是如果你想掌握自己的成长只有个办法，就是依你的需求而不是公司的需求去制定训练计划。现在开始简单工ื作虽然人人都得自求上进自我教育，但如果要接受完所有的训练，天24小时的时间是根本不够的！因此，必须有选择地参加训练，而参加什么训练，应根据自身的需求来定，而不能根据公司的需求来定。接受训练第步，针ฤ对每次训练都必须ี提问自己้：“我为什么要在乎ๆ这次训练？”你没必要注意公司为什么要你参加这些训练，例如，学会最新的产品资讯，或透过指定的训练计划改善团队工作。下面是“你为什么在乎”最常见的三种例子：1้对你而言，工作很重要但不及生活重要，你就会想尽办法花最少力气，尽快结束公司赞助的训练。你想学习，但是你知道职场外还有更重要的事要学，你想尽可能多花点时间在那些机会上。2๐如果你想要有所改变，你的工作最要紧的是哪些部分？那么เ你得根据自己对重要事情的定义，而不是公司认定的定义，来筛选公司所有训练计划。你工ื作中的哪三件事对于大多数人影响最大？你应该把时间主要用于训练那些事情上。3如果你想尽全力发挥自我，那么你应该根据今年的重心，筛选所有训练的机会。有哪两件事是你必须尽快学会的，以增加你的竞争优势？你必须努力挑出少数几个关键的训练机会，全力投入。透过下列做法创造你自己的嗅觉测验：阅读课程摘要和训练目标。参加任何训练课程之前，先要份这类资料。受训前先考考你的主管或赞助训练的人。跳过宣传资料的说法，单刀直入地问他们，这些课程跟你自己้所定义的需求有何关连。质问训练者。同样的，跳过上所说的理由，问他们相同问题。接受训练第二步，这项训练能不能与自己的“嗅觉测验”相吻合？这里可能产生三个答案：“是的，我真的很在乎这项ำ训练！”请跳到步骤4。b“绝不，这根本是浪费时间！”那么就尽量想办法摆脱这项训练！编个小谎，例如要跟难缠的客户开会，所以那天不能ม出席等。想尽办法别去上课。记住，你天只有1440่分钟，切勿跟“时间强盗”挂钩！“我定得去，因为有压力”接受训练第三步，做些重要的预防行动。至今还没遇过任何位主管心甘情愿去受训，每个人都认为他们的时间，应该花在比受完整训练更有价值的事情上。大家都是被要求才去接受配合主管的密集式训练。有次，他们平时需要三天才能做完的训练，竟然只用了三小时就结束，而且还奏效！你的时间比较没价值吗？当然不是。赶紧ู打电话给训练主ว持人，问他如何可以取得训练计划ฐ的精华版。我保证，任何实体或网络训练计划ฐ，通常都有为繁忙的人准备的版本训练者必须ี拿这个版本取得预算。除非你非常渴望去参加那个ฐ训练课程，否则ท别ี在尝试精华版之前，就接受完整版训练。遵循此策略的人将他们不想参加或被指定受训的时间减少了33％到เ75๓％。这么做是减少了被浪费的时间，那等于在帮老板有效地利用时间。其目的不在于逃学，而代表你每年只有几小时投资在自我发展上，因此你有责任尽量让训练所花的时间促使你的工作表现更不同凡响。&b&bຘ&b&bຘ电子书分享平台
7训练计划要合身2
接受训练第四步，无论是自己在意这次训练，还是为了完成工作任务不得不来，都得参加训练。在你出席或开始上网接受训练之ใ前，先写下三个句子。完成以下叙述：“我定要从这次训练知道的是”知：知道“我要用这种方式评估这次经验，感觉就像”感：感觉“结训后我定要会做的是”行：实行利用“知感行”三要素，成为主动积极的受训者。努力拷问老师，持续发问，跟他辩论，直到你得到自己想要的东西为止。参加训练定要有成果，即使是公司或训练者所期望的目标不能完成，而你想要的成果是个人所希望达到เ的成果必须完成。绝大多数参加训练的人都是被动接受——等着被灌输特定的事情。即使是资深主管和任何积极自我发展的人，都会积极聆听学习。他们会先弄清楚学习的内容，尝试快速有用有意义的方式加以运用。接受训练第五步，承认几乎所有训练评估都令人作呕。大多数问卷都在歌功颂德，只会问些基本问题。训练结束时，问自己下列三个很少出现在评估表上的问题：这项训练帮我把所有相关的点都连接起来了吗？你活在个环环相扣的世界，然而，所有训练计划都是针对单独解决方案而设计的。例如：关于最新า产品的销售训练，几乎都略๓过奖金结构如何从主管那里得到多点指导如何研究最新า的竞争态势等，然而这些事都会影响你的销售成绩。但在真实世界，所有事情都不会单独发生。要让未来的训练更符合你的需求，应当寻找能够将“这些点连接得很好”的指导者和训练内容，或者发现哪些课程科目需要结合，自行串连起自己้特制的课程。这项训练让我感到เ不安，迫使我思考吗？几乎所有评估都会吹捧训练者，把内容说成是很容易被成功运用的。然而，最好最深刻๑最有意义的学习，通常出现在我们被推出舒适圈觉得有点儿不安被迫去面对最深层的议题时。虽然不安应该会有限度有焦点，但务必清楚地评估所有的训练是如何催促你，将你推向何处——而在未来好串连起新课程，进步敦促你。我能在未来三十天成功运用所学吗？在三十天内运用所学，是你可以接受的最长时段，理想的应该在1到48小时内。所谓“成功的运用”也意味着，你也学会了在实践所学时，知道如何跟主管打交道，因为ฦ他可以成为你最主要的盟友或是障碍。尽管这些答案也许无法改变你已受的训练，但它们对你未来寻求更符合你需求的训练很有帮助。&b&b&b&ุb
8明智地对待绩效评估1้
简单工作的幕后真相哈佛商业评论在2003年1月出版了本最佳精选的讨论历久弥新า重要思想的文集。其中ณ有篇文章是心理学家哈利·李文森在1970年所写的是谁的目标管理？。理想上绩效评估应该更常使用，甚至天天用，应该跟薪资评估有所区别。但真正实行时有许多问题，譬如：无论工作内容说明得多详细，全是静态的叙述，当任务愈复杂，员工ื必须更有弹性才能完成任务时，愈没有固定的说法可以清楚解释他做了什么事。有了预先制ๆ定好的目标和工作说明，针对个人未纳入的工作说明或目标，自由裁量空间很有限。大多数的工作说明都限于员工本人的工作情况，无法从中看出他的效率如何，及其与其他人的工作相互依赖的程度。目标的设定与发展在极短的时间就确定，无法让组织内不同阶层的人有足够的互动。尽管绩效评估的方法天生缺陷重重，但不幸的是，它还是会继续存活下去。因此，请专注于你可以控制的部ຖ分：经常跟主管核对你的工作表现。相信自己้的直觉和道德标准，只管真正重要的事。尽力而为ฦ，充分发挥自己，其余的都置之旁。现在开始简单工作绩效评估本身并不愚蠢，通过工作得到好的回馈向很重要。使它们变蠢的是大多数企业对于整个ฐ流程的过度操纵支持太少，而且般绩效评估有个解决不了的毛病：大多数主管不喜欢扮演上帝去评判ศ别人的价值，也不愿太坦率面对不满意的回馈。首先，我们必须ี对游戏规则和理由á有所了解。每家公司都说，绩效评估只看重个人工作表现，然而每位经理人都知道，他真正在做的是判定你赚了多少钱。同时，大部分公司都没时间允许评估开始就展开有意义的互动。公司要我提出你明年的工ื作目标，所以，你明天能告诉我你的目标是什么吗？年下来根本没什么时间进行有意义的互动，因此你的绩效评估跟照号码涂色没两样，但是多数资深主管都不愿意承认。此外，大多数经理人都没得到让他们进行有深度完整有意义的绩效评估所需的指导和培训，他们只接到公司交付的稽核表截止日期和尽速交差的压力。很少公司愿意投资去教导培养经理人，帮助他们去认识绩效评估中必须注意的事项。需要注重的第事项是，公司的真正目标。将控制发挥到极致，将成本压缩到最低。如果你是坏人，他们会提供合法的文件以保护公司，而不是给你有意义แ的回馈。尽管听了那ว么多，绩效评估还是有几个主要目的，不过，仍不包括让你得到应有的报酬：找出10％左ุ右可以培植成领导阶级的员工；找出15๓％左右应该被开除的员工；提供合法文件，说明公司为什么要让那些人离开；管理和控制公司最大的成本，亦即其余7๕5％员工的薪资成本；控制每位员工ื如何专心于资深主ว管制定的工作目标。需要注意的第二事项ำ是，绩效评估的扭曲。大多数研究显示，绩效评估过程充满缺点，例如，训练不足经常执行不力但是这些研究假设工作绩效评估的目标在于让你有公平有意义的评估，同时给你公平公正的报酬，但事实并非如此。在大多数公司，绩效评估被视为职务控制和预算管理的工具。如果你是15๓％以外的，不会被炒鱿鱼，也晋升不了主管的员，公司不会花那ว么多时间和金钱，真正去了解你每天的工作情形。大企业有时以资深主管为对象做出的真正好的评估，包括五十多种面向三百六十度多层次回馈——例如，你如何赢得大家尊敬如何建立团队如何让别人信任你如何开发别人如何代表权威如何思考等等。他们藉此获得想要的东西得到更大控制，看你对于他们所说的创造营收削减成本的话有多专注，也许其中会夹杂几个ฐ“软性”测量。至于报酬，诚实的人力资源或负责薪水的人员会告诉你，既定的薪资预算和强制ๆ的分配方法比起你的绩效评估，更有权决定钱该花到哪里该如何分配。不要相信高科技可以取代绩效评估所需的繁琐工作。名被财星杂志评为前五十大企业的主ว管谈到这个问题时激动地表示：“我跟老板抱怨，我们的绩效评估系统已经文不值了。公司刚花了大笔钱将系统自动化——‘点下这栏’‘要的话请进入评语栏’而不是要求大家开诚布公地谈谈，我觉得我们好像是机器人。”真正有意义的绩效评估应包括开诚布公的对话，而不是稽核表或评估等排列ต。每当公司检视员工如何帮老板打分数时，办公室政治很快就会冒出来。北美家连锁饭店资深经理汤姆描述了可能会发生的状况：“本公司采用盖洛普的十二个ฐ问题，将个人工ื作表现与公司价值相连结。我们回答时不必具名，但在小团体很容易猜出答案是谁写的。分数多寡对于我们上司的绩效评估有很大影响，因此她老要求我们给她评最高分，要不然我们就有苦头吃了。”&b&ุb&b&b
8明智地对待绩效评估2
“今年她的分数比去年少点，她很不高兴，因此要我们所有人去上堂进步解释这十二个ฐ问题的课。我们都懂那些问题！错在我们都诚实作答。”这个弊病丛生的评估最糟的部分，跟金钱公平回馈或大家利用评等级来操纵认知都设有任何关系。因此，评估变成了不可原谅的愚蠢，成了工作过度负荷过重员工的另件苦差事，变成另种消เ耗你每天1440่分钟的方แ式。汤姆跟你样，希望能ม为ฦ公司效力，同时也希望有时间陪家人，然而他却得加入这种游戏，不断为浪费时间精力而懊恼。其次，自己要始终注意评估过程中的三点。如果自己作为评估对象，那你在主ว管的评估里，必须找到这三点。如果主管的评估里具备这三点，说明这个ฐ评估是有益的；而如果主管的评估里根本没有这三点，那这个评估就是失败的。我们需要注意的两点是：“我的表现如何？”“最重要的工作还是这两件事吗？”并相信自己้的职业道德。如果每周问次办不到，那至少每月问主管次：“我的表现如何？”别接受说了跟没说样的回应，例如“很好，继续加油”之类的话，而是要逼他就目前的计划细节说清楚。您有没有听到上层对于我安排的进度有何反应？他们有没有提到哪里该修改？我觉得那个ฐ会议真的很顺利，有什么地方要改变的吗？我知道那些客户来电我应该处理得更好才对。您觉得下次该怎么做比较好？把这些话加入跟上司的对话当中ณ，而不只是偶尔才拿出来讨论。如果持续进行的话你会明白他到เ底懂ฦ不懂：如果他的回答还是很空洞，他大概不知道该如何评估你的绩效，意谓着即使你表现得好极了，他也很难有效地帮你加薪或晋升。了解了这点，这代表着：你可以提前做些改变：如果你在苦等每季每半年或年度评估，会没时间改变工ื作重点，也来不及向主管以外的人求援。你可以预知结果：如果你完成了那些自我评估，应该心里有数，上司将会如何填评估表。你在指导上司的工作：你的主动积极迫使他必须给你最好的评价。你在减轻上司的工作：当他坐下来填写你的评估表时，你已๐带动他完成多项绩效评估了。接下来，至少每隔个月问次主管：“最重要的三件工作还是这些吗？”几乎所有绩效评估最大的毛病都出在它们是静态的，而你的工作每天都在变。在实际工作过程中，你的目标在年初就设定好了，你应该整年都致力于这些目标。但在真实世界ศ，我们知道那是假的，会有变数出现。然而大多数的绩效评估，并没有纳入真实世界的瞬息万变。因此，至少每两个月重新า确认下你的三大目标。你必须专注于将获得报偿的工作，试着将工作目标降到เ三项，最多不超过五项，并且训练主ว管注意在年初制定的目标和实际运作之间的差异。最后，相信自己的直觉和道德标准。在决定哪些工作真正重要时，相信自己的直觉和道德标准，其他的都是杂音而己。如果你做好第二事项里的头两个注意点的话——经常得到工作表现的回馈，更新上级对于变更工作优先顺ิ序的指示——就可以在工作上充分发挥，而获得最好的绩效评估和报酬。其他如形式分数会议像饭店资深经理汤姆，被迫参加的可笑追踪训练课程额外的计划为了增加业绩或节省成本所做的最后冲刺等等，都是杂音，都是为了进步控制预ไ算和执行计划ฐ，跟你个人的工ื作表现好坏没有太大关系。想办法尽量排除那些杂音。采取这种基本方แ式的人表示，他们从未遭受不利的影响，而且经常得到较高的评价和奖金。因为他们比其他同事专心，不必过多地费心讨好上司，而可以完成比较多的工作。这才是工作绩效的真正用意。&b&b&bຘ&b
9“走”或“留”
体现出自己的性格这是名主管的故事，也是每个人的故事。韦尔逊从洛杉矶飞往纽约，时间是2001年10月中旬，“9๗11”恐怖攻击才刚ธ发生个月。登机后，韦尔逊朝走道上下打量了下。几乎所有人的表情都透露出同样的信息：大家还是很怕搭飞机。他邻座坐了位财星百大企业的资深主管。该资深主管的执行长将在2002年整年里不断得到媒体的赞颂，称赞他如何在困境中成功执行策略，但是这位女士的看法不同，根据她的说法，她对执行长很不满意。她的公司历经大改造，新领导人已各就各位，女士正要去总公司参加项大型社交兼建立团队活动大会。这次她真的很不想搭飞机去，于是想了各种替代方案，比如透过视讯会议安排跟主ว要团队成员见面等等，但得到的回复是：定要出席。于是她多了个度假地点。她跟威尔逊讲述这个故事时，眼中度含着泪水。她问道：“如果这班飞机出事的话，我有两ä个女儿，分别ี是四岁和六岁。我要留什么เ话给她们？工作就是不管个人的考虑和担忧，照常不误地做你该做的事吗？”这段谈话让韦尔逊感受到的不是情感的流露，而是谈话道出了大家许多人的感受而已。她那种对于完全失控而产生的感觉给韦尔逊以莫大的震撼。她是金字塔尖端的人，年收入可能以百万元计她之ใ所以坐我旁边，只因为公司没有喷气式公务机。然而，她却觉得她无法说“不”。哇，如果连她都没办法控制ๆ自己的生活，那我们这些普通上班族就更不用说了。几个月后，韦尔逊与这位女主管通过电子邮ุ件和电话保持联系，这位女主管通过信件和电话来发泄她的不平衡。她决定要多说“不”，有勇气少做点事。这改变了她跟部属的关系，部属们因此更勇于展现真我，也改变了她管理人的方式。而且，由于她开始尽量不把工ื作带回家，跟女儿和丈夫的关系也更加密切。然而，她的执行长却有很不同的看法，并不赞同公司内新形成常说“不”的风气，所以她决定离开。且不管她的故事最后会如何收场，但是她的例子让我们学会关于领袖恒久不变的课：当领导人必须在少做和多做之ใ间作选择时，领袖性格的真正深度会在此显露无遗。现在开始简单工ื作如果去留的主意已决，就为自己的工作加入新滤网新า放大镜新า开关阀。删掉更多电子邮件，推掉更多会议。如果主管和公司支持你这么做，就留แ下来；不支持就走人。提高资讯分享和沟通标准。敦促公司依你要求的方แ式，提供更多你需要的资讯，好让你作出正确的决策。如果主管和公司支持你这么做，就留แ下来，不支持就离开。提高你和团队成员组织与分享知识的标准，指责那些不自觉把份内工ื作推给别人的同事。如果能ม跟理解这点的同事交流相互学习起欢笑，就留下来；如果他们不懂，就离开。改变跟高层主ว管的互动方式。准备页摘要，协助他们作更好的决策，把他们当般人看，不要把他们看成银行家或策略家。如果上级能ม理解的话，就留下来：如果他们不懂ฦ就离开。学会在任何情况任何场合都敢说“不”。如果你的决定通常都能受到เ尊重，而且有助于工作生涯，就留下来，否则就离开学会质问为什么เ要你完成交派的任务，不轻易接受既ຂ定路线和官方说法。如果上级认真完整地回答你的质问，就留下来，否则ท就离开。学会跟没时间观念设工作量概念或者是压榨你的上司打交道。如果你的解决方案行得通受到赞赏，就留下来，否则就离开。学会研究当你全力以赴时公司对你的态度，并就态度提出尖锐的问题，如果你满意公司的态度，就留下来，否则就离开。学会追踪自己简化工ื作的成效，同时侍机改善简单工作的技巧。如果你能事半功倍，而且对公司有益的话就留下来，否则就离开。学会如何指出某些企业结构的愚蠢之处，协助公司以全新的方式评估业绩。如果主管能理解，且愿意实行的话，就留下来，否则就离开。这切都指向同件事——真正了解到每天144๒0分钟有多么珍贵。学会如何尊重别人的1้440分钟。如果周围的人也接受这种想法，并帮助你和其他人全力以赴的话，就留下来，否则ท走了之ใ。&b&b&b&b
10积极主动地展现自己
塑造自己有方法要将自己完全地推销给别人，除了自己在职业生涯中努力体现自己้外，还必须注意些推销技巧ู，因为这些推销技巧ู将直接影响到推销效果。取得良好效果的自我推销技巧般包括：1表述时先说明要点，再详述细节。2，将内容浓缩成三点来说明。任何人，对“三”似乎都有种亲切的感觉，这种奇妙的心理作用会使人觉得“”太过于孤单，“二”仿佛缺点什么，只有“三”才是切都齐全了。俗话说：“事不过三”，大概ฐ就是这种心理吧！3简洁的文章，精短的谈话。4向老板做工作报告时，先报告工作结果。5不要采用“告诉你件有趣的事”等这样的话做开场白。6以请教的方式向老板提意见；7๕，先向老板报告最坏的状态。8以“照您的说法”作为ฦ开场白。9为他人预留แ修正参与的余地。10在日常会话中，有意识地使用“特殊语言”。1้1回答问题时，先做个深呼吸。1้2谈到自己擅长的领域时，最好不用术语。1้3具有时代感，否则很难取得进步。14漏字或错字连篇会被认为粗心大意。1้5约会之前先看看记事本。16与其逞口舌之能，不如沉默以对。17言行举止应表现得得体大方。18直条纹的西装，使你显得更有派头。19宣扬自己的特点不要超过三个ฐ。20兴趣与工ื作越不相干，越能给人留下印象。21借熟悉的场所气氛表现自我。现在开始简单工作要推销自己，与其认准家好的公司，倒不如将期望值下降点，同时联系几个公司，或者干脆到与自己专业技术相关行业去自荐。咨询专家奥尼尔说：“若你有修理飞机引擎的技术，你可以把它变成修理小汽车或大卡车的技术。”切记，在些从业的过程中ณ，必须做到เ以下几个方面：1每件事都要做得尽量完美“事情无大小，每做事，总要竭尽全力求其完美，这是成功者的种标记。”因为大家都想得到个ฐ非常高的职位，使自己有“用武之地”。人们常常看不起自己平凡的位置与渺小的日常事务。而成功者即使在平凡的位置上，也会做得十分出色，这自然也就能更多地吸引老板的注意。成功者每做事，都不会说“还可以”“差不多”，而是力求完美。他们不仅做到“更好”，而且在自己้能力范围内能做到เ“最好”。他们做过的任何工作都经得起“检查”。他们同别人的不同之ใ处，就体现在这件件的小事中。2善于表现才智个人的才智是多方面的，你想表现你的口语表达能力，就要多说话，同时要注意语言的逻辑性流畅ม性；你想表现你的专业能力，那么，当老板问到你的专业学习情况时，你要详细点说明，你还可以主动介绍些与你的专业相关的工作情况；你想让老板知道你是个多才多艺的人，那么เ当老板问到你的兴趣爱好时，你定要趁机发挥。若老板本人就是个爱好广泛的人，你可以主动请求拜“师”学艺。为表现自己的忠诚与服从，除了要在交谈上力求热情亲切外，最常用的方式是采取附和的策略，但你必须ี讲出原因。老板最喜欢的是你能给他的意见和观点找出新的论据，这既能表现你的才智，又能为老板教育别人增加新材料。先赞同老板，再提出自己้的建议，能达到เ既让老板感到舒服又可表现出自己才华的效果，可谓举两得。3๑表现方式要自然善于表现的人都是自然地流露，而不是矫揉造作。成功者从不夸耀自己的功绩，而是让其自然地流露。在你向老板汇报工ื作时，应当说：“我做了某事但不知做得怎么样，还望您多多指点。”这样来，好像是在听取老板的指点，而实际上你已经表现了自己้，又充分体现了谦虚的美德。&bຘ&b&b&bຘ
11迅速有效地沟通
沟通中ณ的“知感行”在快节奏工作环境中，几乎ๆ每个人都希望自己的沟通对象有以下表现：“重点是什么，听明白了吗？”知“讲话者的需求你知道了吗？”感“现在需要做什么事呢？”行“知感行”是非常简单的沟通模式，可以使你在任何快速变化的环境中与人顺利进行沟通。由于以人为导向的沟通过程不断遭到“现在就做好”的恶势力的破坏撞击，所以，针对沟通的裂痕，我们必须ี采取“知感行”沟通模式。如果那些主导变革的人，能ม够精简浓缩他们的沟通，让沟通有重点，就可以免除许多处理的时间。于是些高层管理者，就把整个ฐ沟通过程缩减为ฦ三个字，即“知感行”。“知感行”的沟通模式效果良好，因为它使你脑袋里想的，传递给对方แ的距离缩减到最短，同时它也能兼顾每个听众个人的需求。作为主管，对员工喋喋不休不是什么เ好事，而相互之间的对话才是有效的。理论上，你的这三个字会帮助你建构个良好的对话，而不仅仅只是单方面的传递。现在开始简单工作首先将“三字诀”牢记心头，即“知感行”；其次在“知感行”的指导下开始行动，在任何情况下迅速表达清楚自己้的意思。其步骤如下：第步，要让人们知道了解体认或质问的是什么事情？让对方不超过句话就表达清楚，并将其记录下来。第二，步表达结束时，必须使对方有自己้的想法，而且使对方用句话表达清楚。你的答案不应超过句话。并将其记录下来。当然你不可能命令别人有感想，但你可以改变自己的表达方式，来影响别人的情绪。第三步，表达之ใ后，必须ี让别人有所行动，而且要求对方用句话明确表明自己的态度，并将其记录下来。你可能刚开始练习这三步时，需要十分种的时间，但经常练习后，你的时间就可能缩短到四十八秒，甚至更短。“知感行”三步骤，操作简单且效果明显。首先，这三步骤很短易记，压力再大，也易于完成。不少忙碌的经理人穿梭于不同的会议间，他们在会议上发言前，会像写电子邮ุ件的草稿