“劳烦您再重复遍。”日方代表同声回答。美方แ代表彻底丧失了信心。谁有可能将秩序混乱ກ而又长达3个小时的介绍重新来遍？美国公司终于不惜代价，只求达成协议。素以精明著称的日本商人决不会如此不了解谈判内容的。“我们不懂”的真正意思事实上就是：我们不同意你们的算法。198๖6年，美国有上百家银行经营失败，想想这些经营失败的银行中有多少是因为没有拒绝不良贷款而倒闭的呢？所以，当你在谈判中掌握了说“不”的诀窍时，你会惊讶地发现，你的谈判筹码只多不少。&b&b&bຘ&b
第20课：“不”字把刀2
前言
步骤，不要光谈钱，这点放在最后。如果你维持在上面交待的预算范围内，或者以合乎逻辑的方แ式解释你的预算符合公司策略，那你将因为介入这局棋而被折磨得非常辛苦。市场上的经济压力已经压迫到你的老板。如果你采取这种方แ式，他们只好说“不”，因为他们的任务就是让你以最少的钱做最多的事。如果想争取多点经费，你只能想别的办法。这时，最好是把焦点对准在让主管头痛的工作上，找出让主管们“失眠”的原因，找出他们个ฐ人的需求和忧虑。每位主管也跟你样有弱点，他们害怕失败或说不出所以然，并强烈渴望有保证回报荣耀或名声。以下是让般主管晚上辗转难眠的例子：未能符合目标计划。就在主ว管向华尔街宣布他将达成计划后，在主管为此事痛苦万分时，你可以去争取大笔钱！只要你的计划可以在九十天内赚钱，或者你利用你的预算替别ี人节省成本。无法掌控某种状况，或遭到เ突袭，这通常跟恐惧不确定怀疑ທ有关。这对于大多数主管而言很严重！如果你的计划保证可以洞见组织内或客户市场竞争状况，定可以得到高层支持。许多知名顾问公司就是靠这些赚走大笔费用。他们也许会谈到增加营收或缩减成本，但事实上他们卖的是针对恐惧等的解药：“我们确保您不会失控，也不至于遭到突袭。”同业传出丑闻，同样的事有可能在自己的团体内发生。这项ำ忧虑可以争取到“软性”主题的预算，例如，开发领导力第线员工的训练，或加强沟通。要提高员工生产力，持续降低成本。这项忧虑可以争取高层与员工沟通有关的经费，例如：全公司会议强化沟通增加训练经费以协助每个人更了解如何增加生产力。定要找出让你的主管辗转难眠的原因。如果无法经常接触高层，就得先做点功课。找时间跟他的副手混熟，试探性问问高层真正担心的是什么，不管采取什么手段，都必须说明你想知道的原因，是想把你的团队带得更好。要是你无法马上跟副手搭上线，就从他们的行政人员下手，他们无所不知！步骤二，把经费的需求跟高层的个人考量完美结合。举例来说：“这项计划有危险，除非增加两名人手做六个礼拜。”或者：“我们目前的绩效管理办法可能ม会出差错。”做好这步骤的关键论点在于：不要强调你部门的需求，甚至策略计划，要将焦点集中在高层主管的个ฐ人议题上。你的目标在于以个人而不是以银行的立场与他进行交涉。切记你在向他提出最让他担忧的事。再强调那件担忧的事，例如，计划有危险，增加两名人手做六个礼拜，就可以解除危险。切记，每次的预算要求，就看你跟主管之间如何对话。不要做简报，也不要多谈。步骤三。第次开预算会议不要超过十五分钟。陈述论点，同时也要给人留下好印象。论点愈短愈好，不要发资料！步骤四，结束时不要提到钱！要求再开次会。不要在第次会议上就要求经费，也不要提到任何金额。你的目标是能ม够参加第二次会议，这时主管比较容易接受更多经费的要求，因为是他发起并决定这项要求的！如果你受邀参加第二次会议，你就有8๖0％到90％机率可以成功地争取到你所需要的经费。&ุb&b&b&bຘ
“少做”的三项技巧要达到เ持续不断地少做的效果，当然需要学习各式各样的技巧ู。没有哪个人能够做到เ每件事情都绝对“少做”，并绝对掌握少做的技巧ู。其中有三项技巧ู最为重要：完全浏览综合管理把资讯整理出来；鼓吹倡导；使用者导向的沟通。在我们学习每具体做法时，先对每种技巧背后的意义彻底搞清。为ฦ什么要完全浏览综合管理把资讯整理出来呢？因为个人的注意力，每天都遭受来自各方的干扰，每个ฐ人每件事都要你全神贯注，但不管从事哪行做哪个ฐ计划，种重要的技巧是：快速浏览漫无止境的资讯，并将这些漫无边际的资讯加以综合管理加以分离，去除“杂言”，集中ณ在有用有价值的资讯上，然后搞清楚那些资讯，对某些工作或决策的意义แ是什么。没有几个ฐ人接受过“完全浏览综合管理把资讯整理出来”的训练，也没有几个人能ม够迅速周详彻底地执行，可是我们每天都需要这么去做。掌握这种技巧，便具备了通行无阻的能力。也许时不会有立竿见影的明显效果，但它可以帮你减少干扰，集中自己的精力。为ฦ什么要鼓吹倡导呢？有些人可能将这种技巧称之为销售说服行销或展示；有些人可能说它是推销指导或仔细聆听，确认耳朵听到的，保证把它传递下去；另外还有人称之ใ为管理每种描述都有部分正确，但也都有不足之处。你可能把所有技巧都学会了，但却缺少了鼓吹倡导的个很重要的元素，那就是勇气。“鼓吹倡导”是指对于你认为对的事，采取立场，通过种种方式说服他人驱使他人行动，同时也获得他人对你的敬意。令人失望的是，帮助个人掌握这种技巧的职场或领ๆ导人很难遇到。然而，如果你想持续不断地少做，必须掌握这种工作技巧ู。包括大多数主管在内，每个职场的每件工作，都是特意要你多做点而不是少做点，因此你必须替自己和同事表明自己้是想简单工作。提倡简单工ื作是能否简单工作的“关键时刻”。这项技巧将“野心较小的人”和“不注重生活的人”区分开来。为什么要采用使用者导向的沟通呢？在讨论这问题之前，我们首先应当明白什么是“使用者导向”。“使用者导向”指的是：授权的标准更高些。因为你充分传达意思，其他人可以作出更周全更独立的决定。尊重的标准更高些。你深知每次传达信息时，都占用了别ี人宝贵的1440分钟็的部分。有效性的标准更高些。你将所知道的事加以组织整理与别ี人分享，好让别人容易迅速地将它派上用场。专注的标准更高些。你很自律勤奋，热心帮助他人专注于他们“少数几件重要的工作”上。如果你真的想持续不断ษ地简单工作，就会努力磨练这些技巧。我们在很多章节里谈到เ如何跟别人产生关系如何分享想法，因为造成工作复杂的主要原因，在于“我们如何沟通”和“目标不清楚”。如果你给别人的信息不是十分清楚明确，导致周围的人做了许多不重要没重点又浪费时间的工作，结果还可能会影响到你自己。你以为已经做完的计划和决策，会不断被返回要求你理清核对修正方向等等。现在开始简单工作使用者导向的沟通对于工作人员来说，不仅意味着传达清楚明确，而且也是事半功倍的重要前提条件。掌握以上所介绍的三种技巧之后，我们就按照ั定步骤来指导我们如何去简单工作。我们应采取的具体步骤如下：步骤，找出些有利于我们练习提升浏览综合管理整理讯息技巧的课题。要求主管协助你找出不会花费很多时间学习不会很吃力的工作任务，最好能跟来自不同领域的同事共同完成。例如：将六个月的计划结果，浓缩为十五分钟的简报。把个长期且复杂的研究计划写成“摘要报告”。就比较麻烦具争议性的问题，访问客户或员工，并准备向资深主管做简报。检查某个长期计划的简报和进度报告，然后根据你的发现，提出新的简易方法传达计划的进度。加入个复杂计划，强过自己้在个半小时内浏览并消化所有计划文件。如果你已๐经在做这些事，你定是克服了很多的工作障碍。不过，你还可以设定更高的标准，例如，同时穿梭于两三个计划之间，其目的不在于虐待自己，而在于增加可应用于浏览电子邮件执行企划等其他方แ面的锻炼。避免使用行话口号或专家口吻。面对这些不该多看的行话术语或专家口吻时，不是直接删除，就是详细解释清楚。般人提到专门术语时，总是副真了解其意义แ似的，其实很少人真的懂，所以要多用日常用语和事例。步骤二，找出些有利于提高鼓吹倡导技巧的课题。再提次，找几个ฐ不会花费很多时间学习不会很吃力包含不同领域的同事参与的计划。例如：在企业导向的提案中代表客户发言。不必客气，尽量以客户的观点提出问题。&b&b&ุb&b
19加强简单工ื作的技巧1
8明智地对待绩效评估2
简单工作的幕后真相哈佛商业评论在2003年1月出版了本最佳精选的讨论历久弥新重要思想的文集。其中ณ有篇文章是心理学家哈利·李文森在1970่年所写的是谁的目标管理？。理想上绩效评估应该更常使用，甚至天天用，应该跟薪资评估有所区别ี。但真正实行时有许多问题，譬如：无论工作内容说明得多详细，全是静态的叙述，当任务愈复杂，员工必须ี更有弹性才能完成任务时，愈没有固定的说法可以清楚解释他做了什么事。有了预先制定好的目标和工作说明，针对个人未纳入的工作说明或目标，自由裁量空间很有限。大多数的工作说明都限于员工ื本人的工作情况，无法从中ณ看出他的效率如何，及其与其他人的工作相互依赖的程度。目标的设定与发展在极短的时间就确定，无法让组织内不同阶层的人有足够的互动。尽管绩效评估的方法天生缺陷重重，但不幸的是，它还是会继续存活下去。因此，请专注于你可以控制ๆ的部分：经常跟主ว管核对你的工作表现。相信自己的直觉和道德标准，只管真正重要的事。尽力而为，充分发挥自己，其余的都置之旁้。现在开始简单工作绩效评估本身并不愚蠢，通过工作得到好的回馈向很重要。使它们变蠢的是大多数企业对于整个流程的过度操纵支持太少，而且般绩效评估有个解决不了的毛病：大多数主ว管不喜欢扮演上帝去评判ศ别人的价值，也不愿太坦率面对不满意的回馈。首先，我们必须对游戏规则和理由有所了解。每家公司都说，绩效评估只看重个人工ื作表现，然而每位经理人都知道，他真正在做的是判定你赚了多少钱。同时，大部ຖ分公司都没时间允许评估开始就展开有意义的互动。公司要我提出你明年的工作目标，所以，你明天能告诉我你的目标是什么吗？年下来根本没什么时间进行有意义แ的互动，因此你的绩效评估跟照号码涂色没两样，但是多数资深主管都不愿意承认。此外，大多数经理人都没得到让他们进行有深度完整有意义的绩效评估所需的指导和培训，他们只接到公司交付的稽核表截止日期和尽速交差的压力。很少公司愿意投资去教导培养经理人，帮助他们去认识绩效评估中ณ必须注意的事项。需要注重的第事项是，公司的真正目标。将控制发挥到极致，将成本压缩到เ最低。如果你是坏人，他们会提供合法的文件以保护公司，而不是给你有意义的回馈。尽管听了那么多，绩效评估还是有几个主要目的，不过，仍不包括让你得到应有的报酬：找出10％左右可以培植成领导阶级的员工；找出15๓％左右应该被开除的员工；提供合法文件，说明公司为什么要让那些人离开；管理和控制公司最大的成本，亦即其余75％员工的薪资成本；控制每位员工如何专心于资深主管制定的工作目标。需要注意的第二事项ำ是，绩效评估的扭曲。大多数研究显示，绩效评估过程充满缺点，例如，训练不足经常执行不力但是这些研究假设工作绩效评估的目标在于让你有公平有意义的评估，同时给你公平公正的报酬，但事实并非如此。在大多数公司，绩效评估被视为职务控制和预算管理的工具。如果你是15％以外的，不会被炒鱿鱼，也晋升不了主管的员，公司不会花那么多时间和金钱，真正去了解你每天的工作情形。大企业有时以资深主管为对象做出的真正好的评估，包括五十多种面向三百六十度多层次回馈——例如，你如何赢得大家尊敬如何建立团队如何让别人信任你如何开发别人如何代表权威如何思考等等。他们藉此获得想要的东西得到更大控制，看你对于他们所说的创造营收削减成本的话有多专注，也许其中会夹杂几个“软性”测量。至于报酬，诚实的人力资源或负责薪水的人员会告诉你，既定的薪资预算和强制的分配方法比起你的绩效评估，更有权决定钱该花到哪里该如何分配。不要相信高科技可以取代绩效评估所需的繁琐工作。名被财星杂志评为前五十大企业的主管谈到这个ฐ问题时激动地表示ิ：“我跟老板抱怨，我们的绩效评估系统已经文不值了。公司刚花了大笔钱将系统自动化——‘点下这栏’‘要的话请进入评语栏’而不是要求大家开诚布公地谈谈，我觉得我们好像是机器人。”真正有意义的绩效评估应包括开诚布公的对话，而不是稽核表或评估等排列ต。每当公司检视员工如何帮老板打分数时，办公室政治很快就会冒出来。北美家连锁饭店资深经理汤姆描述了可能ม会发生的状况：“本公司采用盖洛普的十二个问题，将个人工作表现与公司价值相连结。我们回答时不必具名，但在小团体很容易猜出答案是谁写的。分数多寡对于我们上司的绩效评估有很大影响，因此她老要求我们给她评最高分，要不然我们就有苦头吃了。”&b&bຘ&b&b
第43课：与高手为ฦ伍
全球畅销书谁动了我的奶酪的作者斯宾塞·约翰逊问安东尼罗宾美国前任总统克林顿的高级私人顾问：“我认为ฦ我的聪明才智和能力并不比你差，而且我所交往的朋友都是百万富翁，可为什么你能成为千万富翁，我却只是百万富翁？”“问题的关键正如你说的，因为你总是和百万富翁在起，而我总是和千万富翁在起。”安东尼罗宾回答说。将澳洲选手打败并且连赢四场比赛获得美国杯的网球高手康诺，以简单的句话道出了他成功的秘密：“我总是和杰出人士在起，也让自己沾了光。”其实，这也是最正确的经营管理之道，不论你的公司大小。以生产个ฐ人电脑为主的美国苹果电脑แ公司为例。伴随着全球经济潮落，向繁荣的个ฐ人电å脑市场销售情况落千丈，但苹果公司却在这样严峻的市场寒冬中迎来了丰ถ收的季节。苹果公司推出的机型异军突起，不到年便售出1้2万多台。苹果公司能够踏上成功之路绝非偶然，是因为它采取了独特的经营策略๓，其中最主要的就是与b携手合作。事实上，在“苹果”与巨人b携手时，它在消费者的心目中已有和b相等的高度。而借用b在世界各地的销售网络，使具有了较过去广泛得多的市场。赢家周围也都是赢家。所以，只有和足以匹配的高手为ฦ伍，并向他们学习，你才能赢得更多的胜利，走更远的路。全球畅销书谁动了我的奶酪的作者斯宾塞·约翰逊问安东尼罗宾：“我认为我的聪明才智和能力并不比你差，而且我所交往的朋友都是百万富翁，可为什么เ你能成为ฦ千万富翁，我却只是百万富翁？”“问题的关键正如你说的，因为你总是和百万富翁在起，而我总是和千万富翁在起。”安东尼罗宾回答说。&b&b&bຘ&b
第44课：动脑思考就是生产力
番茄酱是日本人最爱吃的种调料é，因此在这个ฐ国家销量非常大，当然了，竞争也相当激烈。在众多的经营者中，森永与可果美的规模最大。长期以来，森永的销量不及可果美的二分之ใ。森永的老板反复研究自己的销量不如可果美的原因，并请了专门的市场调查机构，但调查结果是：质量与可果美相当，宣传比可果美的投入还大。在找不出原因之ใ际，老板宣布了这样条指令：从即日起，取消เ公司所有的会议，原会议时间内，公司全体成员，不论职务高低，都要停下手头上的事，做同样的件事——动脑思考我们销量不及可果美的原因及应对之策。自发动全体员工分析原因和出谋献策个月内，全公司收到几百份建议书，其中有名推销员提出：将番茄酱包装瓶的口改大，大到汤匙可以伸进去。老板觉得这建议是难得的奇招，立刻采纳，并投入生产。果然非常成功！销量急剧上升，不到半年，森永公司的销量就超过了可果美；1年后，便占据日本大部分市场。如果你是老板，想让公司的关键人物有远见，就别让他们被毫无意义的会议和文件所淹没。不妨偶尔取消几个会议，或是星期五放放假，告诉你的下属，你希望他们利ำ用这段时间来动动脑子，多想想具有创意的金点子。倘若你发现某位员工不是在填写报告，而是对着墙壁发呆，你应该过去恭贺他。因为ฦ他所做的是对公司最有益的事情——他正在用头脑แ思考。别忘了，你之所以有今天的位子，正是因为ฦ你的员工能思考。不要抑制了他，多鼓励下属动脑思考吧！如果你是老板，想让公司的关键人物有远见，就别让他们被毫无意义แ的会议和文件所淹没。不妨偶尔取消เ几个会议，或是星期五放放假，告诉你的下属，你希望他们利用这段时间来动动脑子，多想想具有创น意的金点子。&b&bຘ&bຘ&
第45课：激发员工的竞争意识
查尔斯·施ๅ瓦斯是美国著名的企业家，他属下的个子公司的职工总是完不成定额。该公司经理几乎用尽了切办法——劝说训斥，甚至以解雇相威แ胁，但无论他采用什么方法，都无济于事，也就是说，工人还是完不成定额。有鉴于此，施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。这时，正好是白班工人要下班，夜班工人要接班的时候。施瓦斯ั问位工人：“你们今天炼了几炉钢？”“5炉。”工人回答说。施瓦斯听了工人的回答后，句话也没说，拿起笔在公司的布告栏上写了个“5”字，然后就离开了。待夜班工人上班时，看到布告栏上的“5”字，感到很奇怪，不知道是什么意思，就去问门卫，门卫将施瓦斯ั来公司视察并写下“5”字的经过详细地讲述了遍。次日早ຉ晨，当白班工ื人看到布告栏上的“6”字后，心里很不服气：夜班工人并不比我们强，明明知道我们炼了5炉钢，还故意比我们多炼1炉，这不是明摆着给我们难看，让我们下不了台吗？于是，大家劲儿往处使，到เ晚上交班时，白班工人在公布栏上写下了“8”字。智慧过人的施瓦斯用他无言的挑拨，激起了公司员工之间的竞争，最高的日产量竟然达到了1้6炉，是过去日产量的32倍。结果这个平日落后公司的产品产量很快超过了其他的公司。施瓦斯利用人们“好斗”的本性，用他无言的挑拨，激起了公司员工ื之间的竞争，不仅巧妙地解决了该厂完不成定额的难题，还使工人处于自动自发的工作状态。当然，最终的受益者是不言自明了。&ุb&b&b&b
第46课：边示ิ威边工作的罢工
工ื人罢工，工厂就要遭受停产损失。没错！按照人们的惯常思维来看，就是这样。但精明的日本经营者可不这么เ认为。比如，大阪松奇机械公司的做法就颇具独到เ之处。英国公司总裁特雷弗·霍尔斯沃恩应邀到大阪松奇公司的工厂——日本最大且效率最高的个重工业设备生产厂——去参观。安排参观工厂前，霍尔斯沃恩接到เ了个电话：“很报歉，霍尔斯沃恩先生，我厂现在有些工作人员正在罢工ื，您还要参观工厂吗？”这是松奇公司的老板打来的电å话。“为什么不，我们还是按原计划ฐ进行吧！”霍尔斯ั沃恩回答对方。于是，参观照常进行。在参观的过程中ณ，霍尔斯沃恩发现有群正在工作的工ื人，他们手臂上都绑着黑布条。霍尔斯沃恩问陪同参观人员：“是有人过世了？”“没有，他们就是罢工ื的工人。他们以绑着代表凄凉的黑布条，来表达他们对工作现状及经营方法的不满，这种事是免不了的，但他们并不停工，仍会继续工作，只是以绑着这种黑布条的方式来罢工。”对方说。这就是松奇机械公司里工人罢工的情形：工厂并没有停工，仍保持良好的运作，罢工的工人仍赚着自己的薪水，他们继续与厂方领ๆ导讨论所存在的问题，但并没有停止手头的工作，而且所出产品的效率质量没有打丝毫折扣。这其中的重点，不是生产力，而是创造力的问题。日本人创造出了种新的方法，该方แ法能ม使员工仍继续工作，并照常领薪水，同时还能让管理阶层的人士时刻看到เ他们的不满。显然，这种罢工方แ式的效果并不比停工罢工的效果差，唯失去的只是双方แ相互辱骂的机会。边示ิ威边工作的罢工方式，好处是能ม使员工仍继续工作，同时还能让管理阶层的人士时刻看到他们的不满。但其重点不是生产力而是创造力的问题。&ุb&b&b&bຘ
第47课：学习是硬道理
如果你认为自己学会了切，可以放松了，那么เ你放松的那刻也就是你的竞争对手开始超越你，并将你的成果全部毁灭，砸了你的牌子占了你的阵地的时刻。在商场上，自以为进入了无人之境，可以高枕无忧，却在不知不觉中丢了阵地的例子数不胜数。比如，柯兹特原来是美国最大的化妆品公司之，他们自以为可以稳坐泰山，所以不愿拿出更多的资金开发新产品以及了解顾客的需求。也就是说，柯兹特停止了学习，以为已功成名就。但就在他们还没来得及认清竞争对手是谁时，对方便悄悄地完成了自己的战备部署：砸了柯兹特的牌子占了柯兹特的阵地。这时柯兹特才明白他们早已失去了宝座，但为ฦ时已晚。个企业如果能长盛不衰，那么我们可以肯定地说，它必定是个不断学习的企业——善于从错误中吸取经验教训，不断ษ进取；认真对待每位员工反馈的信息；用心倾听客户的意见，并把客户的意见体现在产品的研发和企业的管理中；鼓励员工之间的公开讨论与合作，并为每个员工提供发展的空间。没有几家企业能像摩托罗拉那ว样，在企业学习上花费那么大的精力。摩托罗拉公司用在员工培训上的费用比般的美国公司高3๑倍，如果花出去的经费和收到的效果成正比，那么摩托罗拉员工的素质近乎是世界上最高的，这点是毫无疑问的。当然，如今不少企业都不惜大把大把地花钱用在人力培训上，但遗憾的是几乎ๆ都没有收到像摩托罗拉那样的效果。可见，问题的关键不在于钱的多少，而在于钱的使用效率。学习才是硬道理！不管你身处何业，不断有效学习才会不停地进步。或许你会说，又是老调重弹了。如果你真这么认为，那ว就错了。这里我们会加上点新意进去，所以确切地说是老调“新”弹，即：学习要有正确的目标和方法，否则，无论你多么เ努力，也无论你的潜力多大，都只是在重复错误而已。如果你认为自己学会了切，可以放松了，那么เ你放松的那刻也就是你的竞争对手开始超越你，并将你的成果全部毁灭，砸了你的牌子占了你的阵地的时刻。在商场上，自以为进入了无人之ใ境，可以高枕无忧，却在不知不觉中丢了阵地的例子数不胜数。所以，定要切记，学习才是硬道理！&bຘ&b&b&b
第48课：别迷信专家
股评家几乎和股票市场同出现。哪里有股市，哪里就有股评家。各种“股票投资指南”之类的书籍也多出自这些股评家之手，摆放在大大小小的书店地摊中ณ。时间，“股评家”成为现代社会最吃香的职业。有了点名气的股评家，走到哪里，都有人请吃饭，都会有帮忠实的股民跟随。不知股民是否知道，股评家几乎没有炒股的，他们大多只“坐而论股”“纸上谈股”。这就是为什么索罗斯从来不相信股评家的话的原因。他只相信自己的思考和分析，他直就有独立思考的兴趣和习惯。索ิ罗斯认为，相信股评家的评论，只会造成种随趋势现象即当某种股票上涨或下跌时，其他人跟着买进或抛出，因为不只是你个人在相信股评家的话，其他人也在照着股评家的指点去做。而在随趋势现象发生时，普通股民是无法从中ณ赚到钱的，只有那些大户才可以。索罗斯说，“更多的时候，股评家是通过他们的评论宣传某个ฐ公司的股票，使这种股票价格上涨或下跌。”索罗斯ั相信，许多关于股市如何变化处于何种状态的评论争论都是错误的，真正起作用的是买卖双方的平衡与否。平衡时，波澜不惊；不平衡时，就会出现涨或跌的情况。通常是股市趋向分析如指数技术数据分析评估报告等破坏了股市买卖双方แ的平衡。平衡被股评家破坏后，股民便会在投资面前摇摆不定，最后，大多数股民会采取跟随股市流行趋势走的行为，即股票上涨时买进，下跌时卖出。有投资经历的人都知道，这种投资赚钱不多。股票市场上也要讲独立自主，从众投资是种不赚钱甚至亏本的投资。依赖股评家的说法去投资，赚钱不足喜，亏钱不会后悔。而根据自己的独立思考分析做出投资决策，或赚或亏，都是自身价值的体现，更容易获得投资满足感。事实上，不只股票预言家如此，经济学家政治预ไ言家，甚至体育顾ุ问都是样的。因为ฦ每当面临ภ预测未来，牵涉到众多变数时，专家们并不专。所以，你可以依赖他们解析已发生的事实，但千万不要指望他们告诉你将来的走势。身为经营者的你，当面临些重大问题的决策时，最好是信任自己้的判断和勇气，就算不比专家更成功，但至少不会比他们更差。总之ใ句话：别ี迷信专家！如果你不能完全认同本文的观点，那就看看那些股评家吧，他们大多只是“坐而论股”“纸上谈股”，几乎ๆ没有个炒股的。所以，你最多只能依赖专家解析已发生的事实，但千万不要指望他们告诉你将来的走势。&bຘ&bຘ&b&b
第49课：知人，还须善任
美国“时装大王”史瓦兹可以说是时装业的佼佼者，他的公司在世界ศ范围内享有盛誉。他的成功，方面依赖于他的经营才能ม，但更重要的方面则是他求贤若渴，做到了知人善任。干服装业这行的人都知道，没有好的设计师是不行的。史瓦兹创น业之初，资金有限，没有财力聘请位有名气的设计师。但为了企业前途着想，又非得请位好设计师不可。这个ฐ难题可把史瓦兹给愁坏了，搅得他夜不成眠，茶饭不香。有次，史瓦兹到เ家服装店去推销衣服。那店老板瞟了眼他的衣服，马上就说：“你这衣服是三流设计师设计的，或许你的公司里根本就没有设计师。”句话说到了要害之处，引起了史瓦兹的兴趣，并同这位店老板认真地攀谈起来。店老板十分傲气地说：“你别看我开的这个店不大，说实在的，我还真没把你们这些服装业的大老板放在眼里。毫不客气地说，你们这些人除了固执褊ຂ狭之外，有几个真懂设计？恐怕就连美感的触角也没长出来呢？”史瓦兹并不介意店老板这样当面损人，因为ฦ他知道，自负的人般都是有些本事的，说不定这个店老板在服装设计上真有两下子呢？还真让史瓦兹猜中了。这位店老板是个设计高手，在总共还不到เ1年的时间里，曾在三家服装公司干过，离开的原因很简单，当他提出个很好的设计方案时，不懂设计的老板们非但不给以嘉许，反而横挑鼻子竖挑眼，甚至蛮不讲理地训斥他顿ู。店老板是个自尊心极强的人，他哪里受得了这份窝囊气呀，干脆走了之。俗话说事不过三，后来他就彻底灰心了，发誓从此再也不搞设计，便转而经营服装ณ。史瓦兹非常诚恳地请店老板到公司工作。没想到店老板竟大叫起来：“我宁愿饿死，也决不做设计师！”史瓦兹明白自己目前是没法说服他的，只好再找机会。后来，史瓦兹又对店老板作了进步了解。他叫杜敏夫，不到30่岁，确实很有才能ม，是个优秀的实干人才，只是怀才不遇，脾气很暴。这更加强了他将杜敏夫请来的决心。次不成，二次，二次不成，三次杜敏夫终于被感动了，接受了史瓦兹的邀请。史瓦兹知道自己้在设计上是门外汉，所以吸取了前三个老板的教训，从来不会给大胆提出设想的杜敏夫当头棒，而是很尊重杜敏夫的设计方案。杜敏夫建议史瓦兹采用当时最新的衣料——人造丝，并且设计出了好几套受欢迎的款式。当时史瓦滋是第个采用人造丝做衣料的人。由于抢先这步，使史瓦兹的公司扶摇直上，他个ฐ人在服装界也是名声大噪。“该用的人没用，该留的人没留”，这是管理的大忌。因为随着群英时代的到来，企业的经营者要想取得大成功，仅靠个ฐ人卓越的经营才能还远远不够，更重要的是要做到知人善任，善于发挥团队的力量。&b&ุb&b&ุb
第50课：霹雳手段加菩萨心肠
应该如何统御下属呢？柔还是刚？宽还是严？松下的经验是，以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，要霹雳手段加菩萨心肠。对于领导者来说，威信比权力更重要。有了威信，大家才能信服你，你的计划才能得到迅速实施。这时，你具备了无形的感召力，你所做出的决定，会得到大家致的拥护，大家会齐心协力按你的决定去做。但个上司，没有霹雳手段，就会失去威แ信；如果只有霹雳手段而缺乏菩萨心肠，威信会大打折扣——下属不是发自内心佩服你，而是被你压服的。松下说：“上司要树立起威แ信，才能让下属谨慎做事。当然，平常还应以温和的方式引导下属自动自发地做事。当下属犯错误的时候，则要立刻๑给予严厉的纠正，并进步地积极引导他走向正确的路子，绝不可姑息，更不能敷衍了事。如果上司对下属纵容过度，秩序就无法维持，很难培养出好人才。换言之，要让职工敬畏课长课长敬畏主任主任敬畏ั部长部长敬畏ั社会舆论。如此，人人都严å以律己，才能建立完整的工ื作制度，工作才能进展顺利。如果太顾人情世故，反而会造成被动。比如，下属犯了不可原谅的错误，理应受到应有的处罚。如果你碍于情面，今天不坚决予以处罚，那ว么明天可能会有别的下属效仿。”由á松下的话我们可以悟得这样个准则：无论用人还是训练人才，都要手如钟馗执剑，手却温和如慈母，做到เ宽严得体，才能得到下属的崇敬。那么怎样做才是以霹雳手段行菩萨心肠呢？顾名思义，就是处理犯错误的下属时，要严厉果断；但为了避免矛盾的激化，处罚过后应私下跟下属谈谈，要让下属明白，处罚决定的做出，是对事不对人的。威信是种能使人感到尊严而信服的精神感召力量。对于领导者来说，威信比权力更重要。有了威信，大家才能信服你，你的计划ฐ才能得到迅速实施ๅ。这时，你具备了无形的感召力，你所做出的决定，会得到เ大家致的拥护，大家会齐心协力按你的决定去做。但威แ信不是自封的或主观上认定的，而是靠自己的真本事和实际行动逐步树立起来的。&b&b&bຘ&b