优秀的业务员不定是指能取得订单的人，因为ฦ任何个人，只要你会撒足够多的谎，比如价格或送货时间，就能ม收到订单。真正的业务高手，不仅能收到订单，还知道如何得到别人手上的订单，而且还能ม让客户重复购买持续接收订单。所有这些都要从访问客户开始。那些行销高手之所以很少甚至几乎没有碰过钉ล子，原因在于他们在首次拜访客户之前，都会慎重行事。著名的麦格罗希尔公司曾在则推销中塑造过个标准的难缠客户形象，能说明业务员的典型难题。这位难缠的客户有着双极其敏锐的眼睛，坐在办公桌的后面，非常暴躁地对拜访他的业务员说：“我不知道你是谁；我不知道你服务于哪家公司；我不知道贵公司的信誉如何；我不知道贵公司都有哪些客户；我不知道贵公司经营什么产品；现在请你告诉我，你打算向我推销什么？”面对如此难缠的客户，你该怎么办？假如你卖的是知名企业的系列产品，如戴尔电脑，那么你的客户已通过多种渠道——你公司的网页公关部门市场调查宣传等对你要销售的产品有所认识。而戴尔本身卓越的信誉，无疑是拜访客户时最有力的招牌。假如你销售的不是大公司的系列ต产品，那就要另出绝招了。最有说服力的方แ法就是拿出客户见证，或是请你的位客户来推荐，但他必须是你要争取的新客户所认识的人，这样才会有说服力。现在你明白为什么绝大多数业务员，都把自己大半辈子的时间花在建立扩大自己的社交圈上，以便可以与全市乃ี至全国甚至是全球的办公室搭上线。有两种方แ法可以达到这种境界：种是通过种种社交活动包括社团参与等接触方式，来点滴地建立自己้的社ุ交圈；另种则是通过报刊杂志等传播媒体，使那些原本不认识你的人，从你所发表的言论与文章中认识你，进而接受你。不论是哪种方式，都能使你在拜访客户时，有效地打破僵局。如果你没有个人渠道的话，那就要另想法子了。比如，设法收集对方公司的相关资料。资料的来源有你的经纪人，或者是图书馆，还有你的朋友，你甚至可以从其他行业得到相关资讯。酒后能吐真言其实，有效的方法并不限于以上几种。看看下面这位业务员是怎么做的吧！他每星期五下午约6点左右，总是把车子停在他的客户车子的对面的停车位，然后路尾随客户进入酒吧。通常在这种五光十色的气氛下，这位业务员总是能轻易地套出他想知道的有价值的信息。现在你已经收集并准备好了所有的资料，是该给这位难缠的客户写信的时候了。在信中告诉他你的产品能带给他的所有的好处，并告诉他你所了解到的切有关他公司的资料，让他知道你是有备而来，别忘了要求约个会面时间。经过前面系列工作，你有了个好的开始。但你还不能放松，大功还没告成呢！接下来你要给这位难缠的客户打电话，约定会面时间。电话很可能是总机的服务生接的，遇到这种情况，你不要直接让对方找这位客户接电话。你不妨告诉对方：“麻烦你帮我转接你们老板的办公室，噢！对了，你们老板的助理叫什么名字来着，我时想不起来了。”待对方แ告诉你之后，再请对方帮你转接。“喂！麦琪吗？我是公司的，星期之前我曾写信给贵公司的负责人。我现在底特律，但我仍希望飞过去见他面，我保证不会过多地占用他宝贵的时间，3๑50秒就够了。怎么样？只要3๑50秒，如果超时，我愿意以贵公司的名义，向你们老板最常捐钱的慈善机构捐600美元。”由于你事先做好了周详的计划，这招通常会十拿九稳。但会面时间只有350秒，够用吗？答案是绰绰有余！你和对方แ见面后，只需做简单的自我介绍，再告诉对方：“敝公司非常重视与贵公司的这次合作机会，如果有幸接下这单生意，我愿意以自己้的人格向您保证，我们公司产品的质量和售后服务定能使您满意。”不必多说，就这么简单的几句话就够了。所以，从你进去到出来，最多只需要3分钟。紧接着，你要给对方寄封当天由底特律发出的感谢函，除要感谢对方与你见面外，还要重申下你私下给他的保证。如果可能的话，你不妨随函附上张200美元的收据，收款单位自然是他平常乐于捐助的机构。告诉对方：“我这样做只是想让你知道，我曾经向麦琪保证，在350秒之内离开您的办公室，否则的话，我愿意捐6๔00美元给您常乐于捐助的慈善机构。虽然我没有超过规定的时间，但我向支持这200美元只是我个ฐ人的点心意。”这招真的很灵验吗？也不尽然。但与其他方法相比，确实有效多了。但如果麦琪不帮你安排和这位难缠的客户见面的话，那又该怎么办呢？不能见面也无妨，但你要想办法让这位难缠的客户给你回个电话，你可以说：“嗨！麦琪，如果他没有时间和我会面，那通个电话的时间总该有吧！我今天下午3点之后和明天上午，都会在办公室等他的电话。”然后你再告诉你的助理：“如果对方แ在上述时间内打过来，你定要告诉对方：‘是的，先生，我们老板正在等您电话，我即刻帮您转接’。”&b&b&b&bຘ
第9๗课：难缠客户接招1
25提倡有效开会1้
然后，静静地想下。这时，如果你正好在使用电脑แ，或是在使用电话，就可以面对这三个问题进行思考，面进行回复。在会议中，当别人纷纷拿出他们的“日程表”或记事本时，只要看看笔记本上的这三个问题，那ว参加会议的次数就会立刻减少下来。思考之后，就可以回答别人“好的，我会参加你们的会议”，或者“不，我没法参加你们的会议”。如果真的能够持续运用这三个步骤，只要坚持个月，就会发现自己应该出席的会议的确减少了10％至3๑0％。如果更长点时间，比如坚持六个月下来，会议甚至会减少到3๑0％至50％。第四，根据自己的日常习惯判断。在日常工作中ณ，个职员总有些没有借口与理由拒绝而必须出席的会议。是的，在处理公司领导召开的会议时，必须更小心谨慎地运用这三个步骤，即使是应用了这三个步骤，已经自问了这三个问题，告诉自己不要去参加这个会，有时也难免会有例外的情况。第五，如果有些会议必须参加，那ว就学会运用以内容清楚的原则来处理。以下五个问题有助于你从会议中满载而归：1这次会议可以帮自己解决目前工作中的哪些问题；2๐列出下步行动，看是否可以列出我们接下来立刻要做的事情；3必须对会议有期望目标，自己期望能达成什么样的目标；4๒必须搞清自己如何才能完成目标，必须搞清哪些工具与资源可以使用；5๓搞清这次会议对于团队达成目标有何帮助，将如何帮自己更接近目标。对于那ว些固定的会议自己能够回绝的就坚决回绝。定期要开例会或更糟的周会，议程通常都是为了弥补这固定的“空档时间”，所以自己的办法就是先答应下来，回答别人自己“暂定参加”，等自己实际看到会议议程后，再决定参加还是回绝。&b&ุb&bຘ&b
对方交付工作有动机旦进入职场，自己的老板上司其他部门同事客户等，就会没有节制地有各式各样工作交办，自己似乎成为个被炸弹轰炸的目标。他们交办工ื作的理由五花八门，可能他们会说因为这对客户有利，或者说因为我们必须降低成本，或者说因为上面说要这么做等等。他们这些理由似乎听起来都那么逼真那ว么咄咄逼人迫在眉睫，所以给人种难以拒绝无条件接受的错觉。其实，你所接受的每项工作任务背后，都隐藏着他们不为人道未予明说的理由和动机：“因为我的工ื作已经多得做不完了。有人刚刚把这事交给我，我没办法完成，所以只好把部ຖ分工作分给你。”几乎每个人都会这么做，这不见得是什么恶劣行为ฦ，而是般人最自然的应付方式而已。每当你被分派工作任务时，务必“疯狂”地多问几次为ฦ什么，这种方式也许只能偶尔推脱项ำ工作任务，重要的是提高你区分办事情轻重缓急的能力，让你知晓些理由á中的漏洞。明察事实真相后，当你再被要求去做件你认为实在不重要的事情时，你就会满怀信心地将其拒了之ใ。为此，定要记住：如果不问“为ฦ什么”，你可能ม就会莫名其妙地承担过多的工作，同时也助长他人对你的依赖性，你似乎成为个ฐ可无限制接受任务的人。天只有1้44๒0分钟，不要轻易地将时间浪费！要达到เ这目的，就必须ี学会如何提问“为什么”。在工作中而再再而三地问“为什么”可能很过分，不妨针对不同的人采取对症下药的方式提问“为ฦ什么”：对自己的工作队友和同事。先问“为什么เ？”然后“还有呢？”之后沉默阵暗示“为什么”？，再问“可否再说详细点”，最后还可以加上：“为什么？”对老板上司客户及领导人。先说：“请帮我了解某件事”再说：“也许问题出在我，抱歉，我漏掉了这部分，可否请你再说明下”同时可以提以下些问题：这项工作任务最要紧的是什么？我是不是该知道这将如何被运用？这很重要，是因为对吗？这是不是跟有关？现在开始简单工作在接受任务前，先问三至五次“为什么”。新闻记者熟练的谈判者领导者以及律师都很习惯问“为什么”，但般的人很少去深究“自己为什么เ要做这些事情”，只是意孤行地想“做了再说”。对于情人，这么任劳任怨情有可原，但如果是老板客户或同事和你谈话，要求你为他们做事时，你保持沉默可就得付出相当的代价了。如果不先深究为什么，那就可能会因此而承担些不必要的责任。就是面对心存好意且善于沟通的人，问三到เ五次“为ฦ什么”，都不无裨益。只有通过这种方法，才能真正得知对方到เ底要你做什么，或是从他们那儿获知你所需要的资讯，以便作出周全的决策：“麻烦你放下手边的事情，先处理这件”“为什么？”“因为项ำ目执行小组必须在明天前拿到。”“为什么？”“我猜，是因为他们要向主管阶层做简报吧！”“为什么เ？”“因为项目执行小组想要向主管阶层展示我们的杰作啊！”“这实在太好了！我很乐意帮忙。如果你需要的话，我可以将手头的所有事都搁置边。不过，马克上星期做了简报，他手边还有这个资料é，也许请他负责这项任务更为合适。或者，我们至少能ม将他的简报拿来使用，这样我们可以节省好多时间，那样我们就可以提早ຉ完成”也许你会有自己้的看法，因为ฦ在现实世界里，你的顶头上司可能ม会对你的建议说：“不知道！照我的话去做就是了！”不让你有任何找借口的机会。但上述的推辞方式如果用于同事，那同事就不会像上司那样的态度。对指派工作给你的人，三至五次地问“为什么？”&bຘ&b&b&bຘ电子书分享网站
14把“为什么เ”挂在嘴上
3๑职前训练必不可少2
职前训练简单工ื作的幕后真相洁美在家多次入选为“10่0家最佳企业”的全球知名公司工作，负责规划执行职前训练计划。她说：“我们计划的主ว旨在于协助每位新进人员，有勇气去与主管提出职前训练的话题，其中非常注重协助大家尽早ຉ建立所需的人际关系和人际关系网。我们要求各个主管提供面试计划。我们也尝试提供时间和空间，协助他们了解应知事项及将得到什么支持。我们还追踪他们前几个月的工作情形，访问他们的心得。”洁美的高层领导团队，不但表现出对这项ำ计划的支持，还将它视为可以替公司赢得“最佳企业”的方แ法之。听起来很棒！那么洁美有什么可以提及的呢？她继续说道，“我们大多数领导人和主管还是不把这个计划当回事，而把它看成种输赢。名经理人形容，这种办法可以让新า人有空间和时间去‘瞪自己的肚脐眼’，说明他们对新人的压榨还不够。人力本来就吃紧，他们不能让宝贵的人力资源过于浪费。”所有的企业所有的领导人都很清楚，设立这种职前训练，有利于公司长期发展，具有提振士气人员不易流失学习更迅速等好处。但是愿意牺牲短期利益以换取长期效益的人却微乎其微。能够对企业文化作长远思考的人更是寥寥无几。即使真了解职前训练重要性的大企业，也很快宣告中止。家庭仓储自1973年成立以来，便引进以员工和客户为主ว的企业文化，但是奇异电子公司前执行长鲍伯·纳德利在20่00年接掌该公司后，切都推行奇异电子公司的做法。目前，员工士气和客户满意度都已掉到1้0่％到40％之间了。在进行职前训练时，有两个目标需要完成：第，及时学习，学习的着重点放在你可以快速应用的方面。第二，尽可能从同事或工作经验上学习，尽量不从公司政策或正式指导中学习。在进行职前训练时，必须明白理想与现实中ณ，有哪些地方需要改变。根据“追求简单”的研究调查，76％的人对于他们的职前训练并不满意或非常不满意。他们在职前训练中，所希望的是：1不要多提公司做法和公司政策。对于这点，他们说：“如果我从身旁同事身上看不出公司的具体做法，那就有问题了。”“关于各种价值和应有责任的描述只要大致了解就好，除了那些关系到生死的安全议题，其他资讯都可以等需要时候再给就行。”2对部门与个ฐ人的工作目标有更为清楚明确的界定。调查中他们是这样说的：“我已๐经有半年的工作经验了，还看不出两者之间有什么共同的重点。”3多点指导和人际网络。调查中他们的共同回答是：“不管什么工作，不限地点，都可以通过与合适的人联系就可以完成。”4提供工作所需的工具。调查中有的人的回答竟然是：“六星期过去了，我还没有笔记本电脑，我怎么เ工作啊！”5๓职前训练有无成绩，与我无关，那是主管要负的责任。在调查中，被培训的人致提出：“重要的事都应该有自己的评量标准，我想我的职前训练无关紧要。”现在开始简单工作对职前培训工作有了清楚的认识后，就可以对症下药地去完成在职前培训中的简单工ื作了。具体采取的办法如下：第，注意职前训练必备三件事，即：家庭作业；二十个人的姓名；三个月后的双向检讨。在接受新职前，问问公司的职前训练。如果他们的回答中没有涉แ及以上三件事，就向他们提出要求。在接受每项ำ任务时，先谈下有什么事应该避免。既然公司可能没有职前训练或者对职前训练不满意的机率达76％，那就想办法尽量去改变他们欢迎新人入职的标准做法，因为有许多训练对于你来说是毫无意义的，而自己所需要的训练又得不到。如果你的职前训练包括以上三个ฐ项目，这说明你所选择的公司是家很棒的公司，公司会帮你事半功倍地取得工作业绩。第二，先把家庭作业做完。请公司给自己提供家庭作业，让你在接受聘用到开始上班之ใ间，先琢磨琢磨。可以从下列跟你工作最有关的项目中ณ，挑出两三项来重点思考：部门在过去三个月中ณ所期望的目标与取得的绩效；部门在过去三个月中的三大案件；所在部门在未来三个月的工作目标；所在部门最近次的季检讨报告；公司最近举行的那次季检讨报告；目前，公司所做的策略计划；自己所在部ຖ门的主管，所必须ี达到เ的年度目标；在过去三个月中，客户所提出的满意报告；在过去三个月中ณ，公司的销售报告和未来三个月的销售计划；执行长在过去三个ฐ月中发给全公司的公告；最新削减成本的规划ฐ；最新创新的规划；最近的部门训练提案；自己所在部门提交高层管理的最新提案。&b&ุb&b&b
形象地说，谈判ศ是发生在买方与卖方之间的场战争，在这场战争中，买方所使用的是防御性的武器：1时间。只要能增加买方แ情报损耗卖方的精力，换言之，只要是能ม迫使对方在条件上让步的招术，如拖延幽默距离等，尽管使出来！2侦测。设法摸清对方的底牌，如运用探子刺探军情。3๑冲突。将整个提案分成不同的阶段，次只提部分，点点地争取。这样不仅可以试探对方让步的可能性，发现对方的弱点与长处，还可以找到说服对方的突破口。4幌子。在对方认为达成交易已๐基本没什么问题，而且已经开始觊觎即将得到的利ำ润之际，适时地掌握住对方可能ม做出的最大让步，并发出最后通牒。相对于买方而言，卖方แ所使用的则是攻击性武器：1宣传。利用公关和大众媒体。2侦测。运用类似第4第5๓课的方法设法了解有关客户的详细情况。3变换战术。探测买方แ的弱点，只要有点蛛丝马迹的线索，就能扭转整个局势。4情感渗透。在买方与卖之间，设法制ๆ造出某种特别的人际关系。那么买方与卖方谁会成为这场战争的赢家呢？答案永远是：谁的准备工作做得好，谁收集的有效情报多，谁的技巧更高明，谁就是赢家，因为这是场公平的战争。形象地说，谈判ศ是发生在买方与卖方之间的场公平的战争，至于谁会成为赢家，答案永远是：谁的准备工作做得好，谁收集的有效情报多，谁的技巧更高明，谁就是赢家。&b&ุbຘ&b&b
第34课：要懂得放手1
也许希特勒无法理解为什么不用成为个独裁者就能ม使所有的美国人团结起来，因为几乎所有的德国男孩都是看类似梅伊所写的系列ต西部小说长大的，当然，他们对美国人性格的了解也来自于此，希特勒也不例外。或许希特勒知道小说的作者从未踏上美国国土，但这也不能改变他对美国人的刻板印象。希特勒想象中的美国是个毫无秩序的社ุ会，自然也就脆弱没有防卫能力无法持续地努力工作。待他看到美国人因为能ม容忍别人自由á表达个人观点而激荡出互相竞争的创น意时，大概才会恍然大悟，原来自己้的印象是错误的。我们不妨先将镜头切换到二战期间，观看下圣保罗市与明尼亚波利市的预ไ演竞赛，比赛项目是当接到空袭警报时，看哪个城市能ม比较快地实施灯火管制ๆ。比赛开始了，飞机沿着两个城市的边境飞行，当空袭警报声响起时，全城的灯似乎是被只看不见的手轻按下开关，瞬间全部熄灭了。当彻头彻尾的独裁者希特勒发现，意见纷陈背景相异的美国人竟然如此默契时，想必他定是满头雾水，但其中总有个ฐ答案吧？规定盲从限制？肯定不是！因为你知道美国人有多讨厌规则。动机目标资源领导能ม力？正是如此。现在，我们来听听全美最大商店的员工ื是怎么形容他们的董事长爱德华·布伦南先生的：爱德伦先生是我们公司今天营业额可达130่亿美元的关键人物。为什么爱德华能赢得员工的敬仰，将他的企业经营的如此成功呢？据爱德华自己说，要建立成功的企业必须遵循的最重要的原则之，就是要懂ฦ得放手。宽松的环境孕育创意裴伦是美国西部家公司的老板，他的公司曾被年代杂志选为ฦ“年度的公司”地位相当于电影奥斯ั卡金像奖。这是破天荒第次把该奖颁给家既不在洛杉矶也不在纽约而是在荒凉的西部的名不见经传的公司。该公司之所以获得这奖项，与老板裴伦的管理风格是密不可分的——他给予每个人最大的自由á空间，同时赋予每个人相应的责任。裴伦从来不要求本公司的人穿西装打领带，如果他强制ๆ要求的话，恐怕要不了1刻钟็，公司就会空无人。但他明白这个行业的人面临的巨大挑战，是使自己้的产品比别人的出色。该公司所囊括的年度所有的奖项，证明他做到了！同时也证明他的经营风格对该公司敏锐的创意人来说，是最理想的！裴伦公司的位公关人员说：“我在那里呆了3年后，才知道公司老板是裴伦，那还是因为裴伦要走，接替他工作的人告诉我从此要改向他报告，我才知道原来裴伦就是老板。”现在，你是不是对裴伦的经营风格有了更为深刻๑的体悟？裴伦知道，在他这个行业事实上也是所有的行业的人，想要得到的不仅是金钱，还有认同感价值感和创造的自由。所以，裴伦最大限度地满足这些创意人的多方面需求，他们回报给裴伦的是这个ฐ行业里最出色的产品。在这个ฐ行业，最大的资产就是创意。但要维持源源不断的创意，关键是制ๆ造出种气氛，使人能自由á自在地展现自己的聪明才智。这也是为什么裴伦从来不下命令，让手下人干这干那，而是自己辛苦工作并亲自参与创造过程。所以，当你想和裴伦通话时，拿起电话就能立刻听到他的声音，而没有人会问：“你找谁？你找老板做什么？”当然了，裴伦因此所付出的代价是，不得不用更多的时间来和保险业务员推销员谈话，但这代价与创造出最佳的公司相比，就不值提了。事实上，那些生命力旺盛的公司，他们发展的真正动力，无不是因为提供了适宜人才成长的环境。比如，惠普公司，他们的工作方式极为特殊，公司没有时刻表，不记考勤。员工可以从早ຉ上8点9点或10่点上班，只要完成8小时工作即可。这样做，不只是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，更为重要的是还表达了对员工的信任。正如惠普的创建人比尔·休利特所说：“惠普的政策和措施都是来自于种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，并有所创造，只要给他们提供适合的环境，他们就能ม做得更好。所以惠普从不采用严密的军事组织方式，而是赋予全体员工以充分的自由，使每个员工按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，为ฦ达到公司的目标做出各自的贡献。”别忽视公司内的创น业家无论哪种行业，对经营者来说，营造出让员工ื最具创造力的环境是非常重要的。否则，如果你破坏了他们在创造过程中自由á的感觉以及神来之ใ笔的创意对公司是种损失，即使你让他们掌握再多的细节，仍是无济于事。那些曾以自己的专业帮你成功的同事，之所以离开了公司，是因为他们不只为钱做事，更重要的是他们需要展示自己้的空间，需要别人的认同与赞赏。如果你满足他们的需要，给他们展示自己的空间认同他们赞赏他们，他们十之会留下来。芝加哥凯悦饭店清洁部的经理艾利，他在该饭店任现职已3年多了，工作很出色，把清洁部ຖ管理得井井有条，但因苦于没有机会升任饭店总管，便欲寻他途。很快，他就在废弃物再生公司找到份很有发展空间的工作，然后回来向公司老板提出辞职意向书。该饭店的总裁基于爱才心理，为ฦ了饭店的经营，执意挽留艾利，竭力邀他主持项减少旅๓馆垃圾的议案。艾利得到鼓励后，精神振奋，积极查阅有关资料é，调查了解决垃圾存放和运输的实际情况，精心研究设计出套最佳方案，工作干得非常出色，为饭店做出了较大贡献，进步博得了老总的赏识。饭店总裁为ฦ了最大限度地发挥艾利的才能，干脆开设了家废弃物处理咨询公司，任命他为ฦ公司经理。由á于受到鼓励和信任，而且专长和才能得到了发挥，艾利ำ的创造精神大大增强，安下心来踏踏实实地为公司效力。&b&ุb&b&
第34课：要懂得放手2
所以，当你发现自己้公司里有类似艾利ำ这样的人物时，别忘了及时提供给他资金设立能表现他专长的部门。因为ฦ让他独立主持方，总比失去他让他变成你公司的竞争对手好得多。想必现在你已对“公司内的创业家”的概念不陌生了，美国第36๔届总统詹森在描述他与美国第3๑1届总统胡弗的关系时，对“公司内的创业家”提出了语中的的解释——虽然有点无奈，但我宁愿他在我的势力范围内为所欲为ฦ，而不愿让他到เ外边与我为敌。詹森的话表明，如果你能发展领导风格，以肯定的方式表达你的观念，表达出你对下属的信任，并让下属放手去做你要他们做的事，他们自然会注意工ื作细节，技巧地完成艰巨เ的任务。所以，管理的最高境界，就是像骑师薛麦克那样——他总是使用最轻的力道控制缰绳，马儿从来不知道他就骑在自己้的背上。无论哪种行业，对经营者来说，营造出让员工最具创造力的环境是非常重要的。否则，如果你破坏了他们在创造过程中自由á的感觉以及神来之笔的创意，即使你让他们掌握再多的细节，仍是无济于事。第3๑5课钱能ม买到经验，经验能ม赚到钱“如果失败教你成为名幸存者，那么这种失败将使你终身受益。如果你是名幸存者，不要让任何东西阻挡你美梦成真的步伐，使这种特殊经历成为自己的优势。”这句话是美国著名企业家德比·菲尔兹所说的。或许你乍看之际会感到有点疑ທ惑，这句话和上面的标题有什么关系？关系可大了！看了下面这则案例，你自然就会明白。美国某公司位高级主管，由于工作严å重失误给公司造成了3๑000万美元的巨额损失。为此，这位主ว管心理非常紧张，不知道公司会怎样处理这件事。第二天，董事长把这位主管叫到เ办公室，通知他：“你被调到底特律任销售主管这是与其原职位同等重要的个新职位。马上收拾下东西，准备就任吧。”“为什么没有把我开除降职？”这位主管非常惊讶地问道。“若是那样做的话，我岂不是在你身上白花了3000万美元的学费？”董事长平静地回答说。这出人意料的句激励话，使这位高级主管从心理上产生了巨大动力。很显然，这位董事长的出发点是：如果给他继续工作的机会，他的进取心和才智，加之这次的经验，可能超过未受过挫折的常人。换言之，董事长想将花3000万美元买到的经验转化为更大额度的钞票。后来，这位高级主管果然以惊人的毅力和智慧，为该公司做出了卓著的贡献。这说明，金无足赤，人无完人。下属出现失误后，他本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去老板的信任。因为ฦ每个作下属的都明白，老板对他失去信任将会意味着什么。所以，在这种时候，管理者更应该信任他。比如，你可以与他起研究出现失误的原因，以真诚而不是以上司对下属的态度提出改进建议。如此，能有效地激励下属继续进取，使其不致因过失或错误而丧气灰心，却步不前，而是激励他把经验转化为ฦ钞票。“为什么没有把我开除降职？”这位主管非常惊讶地问道。“若是那样做的话，我岂不是在你身上白花了3000万美元的学费？”董事长平静地回答说。其言下之意是想用主管身上的经验买回损失，事实上他也真的做到了。&b&bຘ&b&
第36课：别害怕听到坏消息
“我每天在工厂里实施走动式管理，因此，不用别人告诉我句话，我就能学到些新的事物，感受到工厂里的感觉触觉及脉动。句话也不用说吗？绝对不用。有如夫妻之间，不需要敲锣打鼓也能互通心意样。”上面这段话出自追求卓越书。这金科玉律说明：个“能干的”经理人可以通过在工厂里四处走动，而比任何其他人更早知道好消เ息。然而，个“杰出的”的经理人总是比任何其他人先得到坏消息。当然了，没有人愿意听到坏消息，更没有人愿意承受坏消เ息，即便是惹祸者本人也总是企图遮掩事实的真相。有鉴于此，领ๆ导阶层的人必须鼓励坏消เ息的流动，否则，情形会变得更糟糕。如果你认为正式系统的沟通方式只能是从下往上，不能由上往下，那就大错特错了。你永远不要期待下属会主动把坏消息告诉你。假如真的出了问题，你的属下会在你知道之前，想方设法自行解决掉——他会把整个事情合理化，并消除自己的责任。待他向上级汇报时，很可能ม是“黑的”变成了“白的”。实施漫游式管理如果你想知道事实真相，就要开辟第二条沟通渠道——鼓励你的员工客户，以非正式的方式告诉你坏消息。我们不妨来看看被企业界誉为ฦ没有国界的“麦当劳帝国”的国王克罗克是怎样开辟第二沟通渠道的。克罗克责任心强，关心下属，更关心下属分公司的发展状况。如果你要找克罗克，不要到办公室里找他，而要到เ店里去找。因为克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“漫游管理”上，亲自下来检查工作，尽量得到第手资料。麦当劳公司曾有段时间效益滑坡，面临严å重亏损的危机。克罗克发现其中ณ个重要的原因是公司的各职能部门的经理摆官架耍威风，习惯靠在舒适的椅背上指手划脚，从不走出办公室，把许多宝贵的时间浪费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出个“奇招”，先让人将自己椅子的靠背锯掉，然后要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。开始，大部分人都不理解克罗克的做法，但很快大家就悟出了他的番“苦心”。这些本已习惯于躺在椅背上指手划脚的经理们纷纷走出办公室，深入基层。坐在办公室听汇报打电å话发布文件的经营者，得到最好的企业情报的概率几乎为零。换言之ใ，最好的企业情报绝不可能ม来自篇报告或其他的二手资料，而来自于经营者与员工客户面对面接触后的反馈。这也是为什么เ真正的经营专家都十分重视漫游管理的原因，他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅身先士卒，而且还严格要求手下的小头头们也“走出办公室”，到基层去办公。坐在办公室听汇报打电话发布文件的经营者，得到最好的企业情报的概ฐ率几乎为ฦ零，换言之，最好的企业情报绝不可能来自篇报告或其他的二手资料，而来自于经营者与员工客户面对面接触后的反馈。&b&b&b&bbຘ2
第37๕课：只要用心，皆有可能
“看到เ这件事我就头大，实在是不想去做。”“我怎样才能从公司繁杂的业务解脱出来，不再整天忙忙碌碌的？”上面这两种情形是每个管理阶层的人士都会遇到的，怎样才能有效地解决呢？对于第种情形：把这件事写到张纸上，然后放到你桌旁的地板上。每当你要走到เ座位上时，无论你是踏过去或是跨过去，总之ใ都必须越过这张让你烦心的纸，这自然会逼着你尽快完成这件事。对于第二种情形：每当你想起件必须要做的事时，就把它挑选出来记在备忘录上。这样来，你就用不着白天黑夜地老去惦记着它，节约了你许多时间。以后利用空闲的时间将它们进行归类系统化，这又节约了你不少时间。这样你的工作和应办的事情都被整理得有条理了。请每天坚持这样做下去。问题与解决问题的办法是同时诞生的，而且个问题至少有3种以上的解决办法。切记，天下无难事！只要用心，皆有可能！&b&ุb&b&ุb
第38课：无价之宝忠诚
尽管供应商会在逢年过节时给作为经营者的你送去价格不菲的礼品，或是请你去赴最昂贵的晚宴，但是大多数的经营者对供应商的看法是：这些人太精明了，得时刻防着点。梵士通橡胶轮公司对供应商的态度却不同。该公司的创น始人哈维·法尔斯通说：“如果你时时考虑到周围和你并肩奋斗的同事，并有意识地调整自己的工作节奏，你将会发现自己的进度更为快速，发展的势头更为迅猛。在商业活动中同样也是如此。”所以，该公司所奉行的金科玉律是“己所欲，施于人”。通过下面这个例子可以看出他们是如何运用这金科玉律的。家公司的公关经理巴๒尔弗被炒了鱿鱼，事情闹得沸沸扬扬，满城皆知。其他公司都不愿再聘用他，所以他只得自己开了家公司。开张个月后，生意出奇清淡。这时巴๒尔弗接到了梵士通橡胶轮公司的主ว管伯尼斯打来的电å话。伯尼斯问巴尔弗是否有时间帮他推展个ฐ市场行销计划，并帮他们的个ฐ活动做些公关计划ฐ。巴尔弗当然乐意效劳。当巴尔弗将整个计划做完后，他打电话给伯尼斯时，伯尼斯要他带着账单过去。巴尔弗觉得有点奇怪，因为大多数人都希望对方将账单邮寄过去，但巴尔弗还是按对方所说的，把账单整理好，列清明细，然后去见伯尼斯。伯尼斯只看了眼账单，就打电话把秘书叫了进来，问：“请你去财务那看下，我们是否能马上付清巴尔弗的账款。”当巴尔弗离开伯尼斯ั的办公室时，他已经拿到了现钱。你见过哪个会计因为太晚付清供应商的账款而被炒鱿鱼的？显然没有！这说明几乎没人会立即付清供应商的账单，而是尽可能地延时付款，以便多生些利息。这个故事到此还没有结束呢。后来，巴尔弗又曾为ฦ梵士通橡胶轮公司做过几次重要的企划案。随着事业的蒸蒸日上，巴๒尔弗变得越来越忙了，也就很少接到เ梵士通橡胶轮公司的电话了。突然有天电话响起来，是伯尼斯打来的，他问巴๒尔弗有没有时间，他有件事立刻๑需要人帮忙。可目前巴๒尔弗已忙得不可开交，实在是没时间。于是巴尔弗非常诚恳地告诉对方：“我从来没有这么忙过，可是如果您真的需要我的帮忙，我乐意效劳，甚至我也可以介绍其他的朋友来帮忙。”“谢谢你的好意，不过，不用了，我会自己处理的，很高兴你的生意这么好。”伯尼斯ั说。随后，他们随便聊了聊，便挂断了电话。当巴尔弗挂断电话的刹那ว，他突然意识到：以前自己没有业务时，他们给自己生意，并不是因为自己是个了不起的公关高手，因为ฦ有很多人比自己้做得更好。伯尼斯之所以找自己帮忙，是因为他知道自己需要这单生意，对方纯粹是在帮自己。巴๒尔弗被感动地哭了。大多数公司在停止了与供应商的交易关系后，就不再与对方保持“友谊”。当巴尔弗需要别人拉把时，梵士通橡胶轮公司伸出了援助之ใ手，结果赢得了无价之宝——忠诚。该公司之所以这样做，是因为体会到了个看似简单却很少有人真正做到的商业原则ท：如果你期望别人关怀你，你就要主ว动先去关怀别人。你可别认为这是老生常谈，如果你真能做到的话，定会收效甚丰。看看梵士通橡胶轮公司因此得到了什么服务怎样的声誉以及什么样的价格与交货条件吧！他们得到เ最好品质的供货最好的交货条件最好的价格，他们被公认为全城最好的客户。当然了，这不仅因为他们付款爽快——每次货物离岸之前，供应商就会收到他们寄来的现款，这是业界少见的现象。所以，很多供应商宁愿少赚点，只要保持与他们做生意的荣幸。所以，无论你就职于哪行哪业，千万别把供应商当作“外人”，最好把其当作公司业务活动可依赖的伙伴。别忘了，你付款的方式也能ม说明你对供应商的态度。如果你能收到账单就将款付给对方，定能收到较好回报。梵士通橡胶轮公司的创始人哈维·法尔斯通说：“如果你时时考虑到周围和你并肩奋斗的同事，并有意识地调整自己้的工作节奏，你将会发现自己้的进度更为快速，发展的势头更为迅猛。在商业活动中同样也是如此。”&b&b&b&b
第39课：管而不死，做到人尽其才1
企业的“企”字就是告诉人们，企业无人则ท止。但有了人才，并不等于就有了切；只有做到人尽其才，才会拥有切。那ว些生命力旺盛的“百年老店”，之ใ所以能持续保持市场领先地位，就在于他们采用了“贤者居上”“能者居中”“智者居侧”的方针，并大胆启用“能人”“贤人”，培育了支高素า质的员工队伍。有句商业谚语说：“死店活人开。”言下之意是说，做买卖的效益好坏在人才。个企业，其经营得活与不活，关键是企业决策者能ม否抓好经营管理，是否做到了物尽其用人尽其才。事实上，个经营得好的企业，其下属部门都有批有才干的主管人员，如何使这些人安心于本职工作，并长期保持股工作的冲劲，这是企业管理和经营中ณ的个重要课题。为ฦ了解决这个问题，美国的些大公司研究出不少方法，其中之就是充分信任他们，不断鼓励和激发他们的创业精神，做到人尽其才。所以，作为企业家，如果有种善于识人用人的本领，能够抓住别人的优点和长处，恰如其分地使人才尽其力量，尽其智慧，必能产生无穷无尽的效能。正像当前世界上许多成功的大公司样，美国通用电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用，他们甚至认为：企业的成功取决于人事经理办公室。因此，从最高领导人到各级人事部门都很重视用人之道，并建立了整套人事管理制度——从职员的招聘录用培训考核任免奖惩工资和解雇等方面，加强对人的科学性管理，做到人尽其才，以确保通用在高度竞争的市场环境中居于领ๆ先地位。其实，用人之道就在于调动人的主观能动性和积极性，过去通用人事部门叫人事管理部，从名称上来看，就知道是在强调“管”。但是，单靠“管”很难激发员工的工作热情，而人事部门的职责就是开发和挖掘人的潜力，所以，现在人事部门称为人力资源部。由于通用电气公司人员流动大，调动频繁，每年约有43๑％的人员的职务或职位有变动。所以，各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，事实上，他们受人事部门和业务部门的双重领导。这些人事职员从不集中办公?