到达拜访对方的单位或住处时，首先应对接待处说明来意，听从接待处的引导，不要擅自行动，更不能破门而入。进入接待室后，尽量坐在下座等候，对方进来后应马上站起来，握手寒暄后待对方坐下后再坐下。当对方แ敬烟献茶时应起身或欠身说：“谢谢！”双手迎接。吸烟时应克制自己少抽烟。在谈话进行中，要注意自己的姿势，不要给人种傲慢无礼对谈话内容反应消极的印象。在拜访进程中还要留意对方的态度以及环境的变化，随机应变。遇到不愉快的事要尽力克制自己，温文尔雅的拜访礼ึ仪会有助于实现拜访的目的。
二在拜访中ณ充分尊重对方
与人打交道，面子问题很重要。中国人自古好面子，读书人更好面子，事当前，面皮薄，该开口的不开口，该要求的不要求，该批评的不批评，该拒绝的不拒绝，结果失去了大好时机，牺牲了自己的利ำ益。所以有种说法叫“面子杀人”，意思是说，有时候为了面子，可能伤害了自己，甚至牺牲了自己้。
求人办事，厚颜弃面
面对慈禧的警告，深谙儒家精髓的曾国藩岂能不知其意，他非常清楚自己้的处境危险，而手下这班朋友的处境更加危险，因为旦ຆ小有差错，清廷即使不拿自己开刀，也要斩ล几个追随自己的人来杀自己的威风。所以，此时最好的办法是断情，让朋友们各奔前程。
当湘军在镇压太平天国获得首功之ใ后，湘军将领均受到不同层次的嘉ล奖，曾国藩被授予世袭侯爵。这本来与清政府允诺“拿下金陵者封王”有差异，但仍然遭到เ满汉大臣们的妒嫉，不断向慈禧进谗言的大有人在，以致于连慈禧都觉得太过分了。但慈禧终究是个聪明的女人，她既ຂ不愿让别人借自己้的手除去竞争对手，也不愿镣戮有功之ใ臣，在青史留下嗜杀的罪名。所以，慈禧用了暗中栽赃调兵成摄敲山震虎等三计来警告湘军收敛气势。
3尽量避免使用同音不同意的词。同音词就是语音相同而意义不同的词。在口语表达中脱离了字形，所以同音词用得不当，就很容易产生误解。如“期终考试”就容易误解为ฦ“期中考试”，所以在这时不如把“期终”改为“期末”，就不会造成误解。
2不要随意省略主ว语。个男青年正在急急忙忙挑帽子，售货员拿了顶帽子给他，他试了试说：“大，大。”售货员连给他换了四五种型号的帽子，他都嚷着：“大，大。”售货员仔细看，生气了：“分明是小，你为ฦ什么เ还说大？”这青年结结巴巴地说：“头，头，我说的是头大。”售货员狠狠地瞪了他眼，旁้边的顾客“扑嗤”声笑了。造成这种狼狈结局的原因就是这位年轻人省略๓了他陈述的主ว语“头”。
得理也要让三分为人处世，做事不要太绝，而要与人为善。因此，走不过的地方แ不妨退步，让对方แ先过；宽阔的道路，给别人三分便利ำ又何妨。刘宽是我国汉朝时代的人，为人仁慈宽厚。在南阳当太守时，小吏老百姓干了错事，他只是让差役用蒲鞭责打，表示羞辱。他的夫人为了试探他是否像人们所说的那样仁厚，便让婢女在他和下属集会办公的时候捧出肉汤，把肉汤泼在他的官服上，结果刘宽不仅没发脾气，反而问婢女：“肉羹汤烫了你的手吗？”还有次，有人曾经错认了他驾车的牛，硬说这牛是他的，刘宽什么也没说，叫车夫把牛解下给那人，自己步行回家。后来，那人找到เ自己的牛，便把牛还给刘ถ宽，并且向他赔礼道歉，刘宽反而安慰那人。
若朋友未能满足自己的需求或有什么过错或做了对不起自己้的事情，切不可怀恨在心。因为怨恨不仅会加深朋友间的误会，影响友情，而且会扰乱ກ正常的思维，引起急躁情绪。凡事要站在朋友的角度想想，这样或许能够理解朋友的所作所为。
五胡萝卜加大棒
1威胁利诱：给予下属威แ胁利益，甚至歪曲理由，以得到他们的合作。
2理性说服：陈述事实原因，给予下属工ื作所需的资源，指派下属善长的工作。
3培养竞争：主管在公司内举办工作竞赛，公布销售冠军，或以报表标示每个员工的业绩等。
4制ๆ造压力：设定工作完成日期，不断ษ检查他们的工作进度，以及援用公司制度压迫下属接受要求。
5援用上级权威：主管告诉下属，他很欣赏或不满意下属的工作等方法。
6攀拉交情：主管以昵称拉近彼此距离，或经常和下属起聊天吃饭等。
7建立道义感：给予下属恩惠，如替他们争取福利，以得到他们的感激心理等。
8得寸进尺：将工作瓜分，再慢慢丢给下属等方แ法。
9通过第三者：主ว管通过下属的朋友亲人，或组织中的非正式群体影响他。
10友善赞美：主ว管告诉下属只有他才具备任务所需的能力与经验，或委派下属担任重要工作，以引发他们的荣誉心。
11激将法：主管告诉下属，以他的能力怎会办不来某件工作；或告诉下属上级对本部ຖ门不满意，以激发大家同仇敌忾的心理。
1้2哀兵求助：主ว管在下属面前摆低姿态，以博取他们的同情心。
驾驭下属，恰当施舍
太平天国后期，在湘淮军的夹击下，太平军处境日益艰难。为了挽回败局，天王洪秀全采取了种并不高明的策略，那就是大封诸王借以鼓舞士气。据统计，洪秀全先后分封了两千七百多个王，大小文臣武将亲朋故友都如愿以偿当上了“王爷”。然而，时间长，这招就不那么灵了，太容易得到的东西往往不令人珍惜，不但没有达到齐心协力挽回败局的目的，反而导致了太平天国内部秩序的严重混乱，大家都是“王”，谁也不服谁，彼此离心离德，客观上加速了太平天国的覆亡。
南宋初年，面对着金朝人的大举入侵，当时号称名将的刘ถ光世张浚等人，只会味地避敌逃跑，而不敢奋起反击，这方面因为ฦ他们天生患有“软骨病”；另方面也因为他们官已高，位已尊，以为即使立了大功，也没有更大的升迁，他们便安于现状，什么เ国家利益民族利ำ益，在他们心目中ณ根本不占什么เ地位。
当时岳飞入伍不久，虽然已崭露头角，毕竟还没有较大的名望和地位。但是他奋勇与金人进行着殊死的战斗。有个叫郡缉的人，上书朝廷，推荐岳飞，那ว封推荐书写得很有意思：“如今这些大将，都是富贵荣华到了头，不肯再为ฦ朝廷出力了，有的人甚至手握强兵威胁控制朝廷，很是专横跋扈，这样的人怎么能够再重用呢？
“驾驭这些人，就好像饲养猎鹰样，饿着它，它便为你搏取猎物，喂饱了，它就飞掉了。如今的这些大将，都是还未出猎就都早已๐被鲜汤美肉喂得饱饱的，因此派他们去迎敌，他们都掉头不顾。
“至于岳飞却不是这样，他虽然拥有数万兵众，但他的官爵低下，朝廷对他也未有什么เ特别的恩宠，是个默默无闻的低级军官，这正像饥饿的雄鹰准备振翅高飞的时候。如果让他去立功，然后赏他某级官爵，完成某件事，给他某等荣誉。就好像猎鹰那样，抓住只兔子，便喂它只老鼠；抓住只狐狸，就喂它只家禽。以这种手段去驾驭他，使他不会满足，总有贪功求战之意，这样他必然会为国家再立功。”
这位郡缉将岳飞看成个贪功求利的人，实在是对英雄的曲解贬低。
但是，他在推荐书中显然涉及到了两种封官的手段：是分割封官的过程，不能步到เ位。封官如同商品交换样，“得兔则ท饲以鼠，得狐则饲以禽”，立小功封小官，立大功封大官；要把封官的过程拉得特别长，使臣下的官欲永远不会有满足感，这样他才会总有立功的动力。火箭式的封官办法是不可取的。
二是封官不能ม步到เ位，而且最好永远不要到位。官做大了，立功进取的意志便懈怠了；旦官做到了头，不但立功进取的意志消失了，而且还可能滋生野心。从历史上看，那些官职到了头的人，如王莽曹操司马昭等人，最后变成了篡权者。
贪功求利，乃ี是人性的致命弱点，只有明白这点并充分加以利用，才能真正把握封官晋爵的玄机。
每个ฐ人都会有给人好处的经验，而惟有给人好处，才能从别ี人身上也得到些好处！如果从不给人好处，那ว么这个人不会有太大的成就。
给人好处是有些学问的，别以为“给”这个动作很容易，给得不恰当，不但对方แ不会感激你，有时还会怨你哩！你白白损失“好处”，又招人怨，天底下再也没有什么事比这更冤的了。
所以，要给人好处，就要给得恰到好处，也就是说：不轻给不滥给不吝给！
所谓“不轻给”就是不轻易给对方，总是要让对方แ为这好处吃些苦头花些心力，让他在付出之后才得到，这样子他才会珍惜这得来不易的好处。
如果你因为身上有太多好处而随便给人，或想以好处来讨别人欢喜，那么เ他不但不会珍惜这些好处，对你也不会有任何感激之心，反而还会嫌少嫌不够好，甚至再向你要好处，你如不给或给得不如前次好不如前次多，对方便要怪你恨你，比你不给他好处还怨得深恨得厉害！
不过，“不轻给”也要拿准分寸，如果你是故意不给，或摆明有意要在“折磨”他之后才给，那么เ你有可能招怨；你要向对方表明你的好处其实不如他所想的那ว么好那么多，要给他也有身不由己的困难，或是还要同他人研究研究等等。
决定给他好处了，你也要让他知道，你是如何费尽九牛二虎之力才促成这件事。这样子，对方受了你的好处，心里多少也会有压力，对你的感谢自然不在话下，而且也不会动不动就来向你开口，这样你给人好处才给得有价值有意义แ！
“不滥给”就是“不乱给”，该给谁给多少都要有准则；否则会出现和“轻给”模样的后遗症，而且还会造成是非不分的结果。
“不吝给”是指应该给必须给不得不给时，就要毫不吝惜地给慷慨大方地给；不怕给得多，只怕给得少。这种情形包括人家有恩于你时奖赏有功的属下时要重用某人时要收卖人心时以及情势所迫时。
古代有很多皇帝就是因为“吝给”将领好处而吃苦头！而最不吝给的当属刘邦ะ了。刘邦还在打天下的时候，有次遭围困，便驰函叫韩信来救，韩信复函要求刘ถ邦封他为“假王”，以方便调兵遣将，刘邦有被韩信威胁的不愉快，正要发作，张良踩他脚๐，刘邦立刻๑说：“男子汉大丈夫，要做就做真王，做什么假王？”于是立刻封韩信为王，派人驰送印信，调兵前来解围！刘邦ะ的“给”，给得多漂亮！而项ำ羽之ใ败，其实也就败在“吝给”，可见好处能不能ม给得恰到好处，是影响重大的！
严格要求，减少错误
有些主ว管认为没有必要与下属过不去，也以为反正是为公司赚钱，自己没有额外利益，得过且过算了。
下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好，上司也含糊过去，压力就减至最低点。可是，工作旦ຆ发生错误，这类上司不愿为ฦ下属承担责任，而且为了能向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。
如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会放你在眼内。
有的下属对于工作，只求合乎标准，不求创新或突破，永远跟着别人后面走，以为ฦ只要不太过落后，就算是好成绩。老板若雇了这么样的下属，准是倒了八辈子的霉。钱纵然是仍有点儿赚，但却经不起时间和技术的考验，很快就会被社ุ会淘汰了。
凡事认真，尤其是对于公事，抱着对事不对人的作风，务求下属把工作做到最好效率提升至最高，才是经得起任何考验的上司。
作主管的人都对自己้的优点充满自信，也希望部属能ม给予好的评价，所以，当部属揭发自己的缺点时，般人都会有排斥的感觉。但是，不管如何掩饰缺点，长时间相处总会原形毕露，而且部ຖ属看在眼里，总认为领导者是条可怜虫。因此，不要掩饰自己的缺点，在部属的面前呈现原本的自我。部属以自己้的立场来看领导者，如果发现对方แ凡事都优于自己，自然不会对领ๆ导者保持着亲切感，而且自己往往会产生些许的自卑感；当知道领导者也有缺点时，会有“原来他和我样是同种人”的亲切感。如果彼此的关系能更进步地发展，甚至会油然而生想帮助领导者改正弱点的情愫。
其次，领导者与部ຖ属打成片，与他们起行动。例如，部ຖ属在工作上遇到难题时，给予建议或调其他人来支援；闲暇时与他们起吃饭或喝酒等。我们都有过这些与部属起行动的经验。请回顾ุ下我们当时真正的心情。在工作上，你是否有“不得不协助他”或“又搞出麻烦了，真是个ฐ令人伤脑筋的家伙”等心情，然后心不甘情不愿地给予援助或指导呢？与部属起吃饭或游玩时，有碍于情面的感觉吗？还是真心想与他们起同乐่呢？定要严格地反省自己的态度，因为部属能眼看穿领ๆ导者的心情。
最后必须要留意的地方是，与部属起行动时，定要采取积极与活泼的态度。例如，部属在工ื作上有失误时，为了弥补失误，需要加班或请其他同事帮忙。此时，领ๆ导者若痛苦地向有关部门打道歉的电话，或表现出不愉快的表情及态度，部属立刻会察觉的。他们会持什么样的想法呢？请诸位领导者回想平日部ຖ属对自己的看法。
或许有的人会认为“理论上是如此，但事实上难以坦白地道出自己的弱点，而且也无法快活地采取行动”。努力与否是决定读者生的分岐点。回顾到目前为止的人生，不努力是无法获得渴望的东西的。这个ฐ真理与获得部属的信赖感及体感是息息相关的。
位领ๆ导者不能老是做“好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假若你不这么做，错误的事将接二连三的来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工ื作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的人也会跟着你不在乎。
巴๒顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他也会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗训练中我不能ม杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”
巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书分钟็经理人中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当你必须ี作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的种，因此你应像我们在书中ณ前面所讨论过的，规过私室。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者别ี人都不会形成干扰。
假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么เ生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制ๆ。失去控制表示ิ你已๐失去原来责备的目的。
当你要责备人时，你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别ี人引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的“三明治技巧ู”———在责备前后加上称赞，是可行的方法之。另种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：“你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个ฐ人。让他们了解责骂过了，切也就过去了。”
“搭桥”牵线，做好媒介个好的主管要有许多优秀的特质，过人的忍耐力就是其中之ใ，因为主管在公司中常常会有落单的感觉，而战胜这种孤独感是顺利开展工作的必需条件。
张先生从中层干部提升为公司的主管人员，职位提高了，可是他心中的落寞感也日益强烈起来。
位置不同了，往日打打闹闹的朋友见了他都换了幅面孔，本正经地交谈起来。职员们上班时起工ื作，休息时起交谈，大家有说有笑，亲亲热热，可自己只能呆坐在老板桌后，不能加入到大家中去，他的心中很不是滋味。
更有甚者，他总感到เ手下的职员有机会就凑在起窃窃私语，好像在说他的什么坏话似的，他过去，大家又都躲着他，他感到自己像只离群的孤雁，无依无靠。
终于有天，张经理再也受不了这份被隔膜的煎熬，咬咬牙向总公司打了个报告，重新做了个中层主管。
张先生这种落寞感，大多数主管都曾感受到เ过，因为ฦ：1职员们彼此在地位上没有差别，心理上不存在距离，工作上又要密切合作，所以他们自然会聚在起，打成片；而管理人员和普通职员在地位和心理上都有距离，工作区分也很大，因此主ว管人员就难免在公司之中显得落单了。
2员工ื有时会把工作中积累的怨气转嫁到主管人员的头上，这也是正常的。因此就会使主管人员产生被人仇视的感觉。
3主管时常会遇到无法与部ຖ下商量的事情，或是必须由自己解决的问题。地位越高，这类问题越多，心理的压力也会越大。
身为主管必须忍受这份孤独。
戴高乐说过：“伟大的人物，必然会与人群保持段距离。权威若是没有威แ信即无法建立。威แ信若不与世俗有所隔离，也无法树立。”
作为主管，与部下保持定的距离，这十分必要。
每个ฐ主管都必须明了：主ว管在工作的性质上心理上，都得与部下保持定的距离，这是职务提升的必然情形。若是期望部下把自己้当作普通同事样的同等对待，或是要部下直截了当地表达自己所想的事情，那就是在缘木求鱼。主管定要调整自己้的心理，锻炼自己的忍耐力，克服心中的落寞感，才能顺ิ利开展工作。
勉强地把自己的办公桌与职员并排，有事没事强拉着员工说笑，这些努力都是徒劳的！
另外，许多主管害怕失败的主要原因就是不敢承担责任。
在机械装置上，有种部件叫“空转齿轮”，它没有被固定，只围绕着齿轮轴运动。它将前个ฐ齿轮传来的力量与速度传给后方，也将后方产生的抗力原原本本地传给前方，完全不依自己้的意志运作。
有的主管就像空转齿轮，部下旦失败，他就跑到上司那里去说：“这个ฐ家伙捅了这种漏子，真让人伤脑筋。”