在日本被称为“经营之ใ神”的松下幸之助深谙此道。在其“松下电器信条”第条中揭示了“产业报国的精神”。他说：“产业报国是本公司最高原则ท，我们产业人应奉为第要旨。”
自营者努力做生意是好事，但是忽视甚至轻视“服务社ุ会”那很可能弄得身败名裂，因此生意人在努力做生意努力赚钱的同时，切记这个认识，你便知道，如果缺乏“服务社会”这个ฐ招数，就别做生意。
谋略๓之三：混合兼并，完善集团产业布局
充分利用“海尔”品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海ร尔资本扩张的成本。“海尔”是海尔集团笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量创น名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗”这句话的含金量。海尔是中国惟的家四类主导产品电冰箱空调冷柜洗衣机全部通过了9001认证的集团。目前，海尔已๐在1้28๖个国家和地区注册了516๔个商标，“海尔”正向世界知名品牌迈进。
市场发展常常是个潮流接个潮流的，凡是潮流到来，某种产品的经营就热起来，绝大多数经营者也随波逐流。但精明的经营者在此时却可找到冷门，因为ฦ热中总夹带着待爆冷门。如近年到处出现空调机热，但顺ิ德市却生产种古色古香的电风扇，这似乎是种现代科技的倒退现象，但这种风扇却十分畅销。原因是欧美很多家庭喜欢用这种仿古风扇作为装ณ饰品。
四热中有冷
分享宜“廉”
实践证明，采用让利法则不仅能够吸引顾ุ客的购买欲，还能够招来更多的合作伙伴，使你的财源滚滚而来。无论是李嘉诚还是郭得胜，与人分利诚实经商都是他们获得成功的重要秘诀。
对于企业来说，声誉和信用是生命之本。纵观现代企业中ณ那些在竞争中被淘汰的公司，十有八九是因为ฦ企业的声誉和信用受到了怀疑ທ或否定所导致。所以，许多知名企业家经营之道中ณ将企业的声誉和信用放在首位，充分显示了他们在商业竞争中ณ所具有的远见卓识。
声誉是竞争的法宝
这种神奇，在胡雪岩身上表现出来就是：凡事总要超出别人截，眼光总比别人放得远，才能步步得势———官场的势商场的势江湖的势洋场的势，进而因势取利，水到渠成。
商人企业家在社会中起着十分重要的作用。人才闲置，把他们组织起来，充分利用；资源闲置，把它们挖掘出来，充分利用；信息闲置，把它们组合起来，充分利用，这本身就是种创造的过程。明明是个无可救药的赌徒，胡雪岩却能够把他利用了，派他购丝办货；明明是个落魄的文人，胡雪岩能把他鼓动起来，让他尽己所长，安定地方。官场和江湖有嫌，洋人和官府有隙，胡雪岩却非要他们前嫌尽弃，沟壑尽平，大家携手来做生意，求利益。这种作为，般人做不到，胡雪岩做到了，所以人们称赞他神奇。
做领导切记“五不要”
面对着两具尸体，古冶子的良心也深感不安了。他想：两个ฐ同伴都死了，我个ฐ人还苟活着，这叫做不仁；是我用言语吹嘘自己้羞辱他俩，这叫做不义แ；如果我对自己的行为已๐经感到厌恶而不死，这又叫做不勇，我怎么能做这样的人呢？于是也拔剑自刎。就这样三个忠于情义的勇士被个政客以所谓的道义骗杀了，义士的情感弱点就在于他们过于相信情义，而政客眼中ณ根本没有情义แ，所以出卖情义แ的政客永远是胜利者。
你如果是为了抬高自己้的身份，使人们认为你是神圣不可侵犯的领导，还不如降低自己的身份，放下自己的架子，使他们认为ฦ你是完全可以信赖的人，是他们的真诚朋友，而实际上你是他们的领导。这样你的身份和地位无形之中ณ就得到了抬高。这样，人们不仅会心悦诚服地拥护你爱戴你，甚至于心甘情愿地为你赴汤蹈火，为你效忠效力，心甘情愿献上自己的生命。但是，你作为个领导，如果惟我独尊，狂妄自大，就永远难以赢得人们真诚的拥护与爱戴。
人是感情动物，人的切行为动力都受感情支配。而获取人们感情的惟方法，就在于你表示了解他，在于你尊重他同情他帮助他爱护他等等。
从历史的发展看，“法”治属于人性的社ุ会，“力”治则属于兽性的社会。由á于人类社会兼具人与兽两种特性，所以君王也必须能巧ู妙地运用法与力。法律是社会人性的体现，是文明重要的表现，而力治是所谓君王的兽性，它崇尚的是权术和诈术，最主要的是对狐狸与狮子个性上的研究。狐狸虽然能够识破陷阱而不受伤害，但它无力对付野狼暴力的威胁；狮子虽然以它的威แ势可唬住任何野兽，使野狼落荒而逃，却因为趾高气扬，很容易轻敌而中了别ี人的计谋，导致严重的失败。
在古代，许多历史君王均认为，法律是治国之ใ本，是国家和人民行为ฦ的准则。“天下从事者，不可以无法仪。无法仪而其事能ม成者无有也。虽至士之为将相者，皆有法。虽至百工从事者，亦皆有法。”所以早在古代人们就提出要缘法而治。这点正如古人所说：“法令者民之ใ命也，为治之本也。君主ว无术则ท弊于上，臣无法则乱于下，此不可无，皆帝王之具也。”
疑人不用，用之不疑ທ，就是给人以充分的信任，创造良好的前提条件让他独立地发挥才干，即委之以事，就要有放手让权的气魄。
用人就应坚信不疑
面对这些责难，艾柯卡简直哭笑不得，按照他们的要求，艾柯卡似乎ๆ应该无所不能，应该料事如神。艾柯卡只是个ฐ企业家，他真想对着那些议员喊，这些问题多数应该由国家由政府来回答。艾柯卡不能这样做，他还需要议员们举ะ手投票通过这个史无前例的贷款议案。
艾柯卡在据理力争的同时，也受尽了责难，记者的闪光灯包围着他，各种新闻媒体的提问猜测评论铺天盖地。议员们责问艾柯卡为什么把个好端端的汽车公司搞成这个样子？为什么不去生产日本丰田à那ว样的节油型小汽车？为什么没能预ไ测到石油供应的突然变化伊朗国王的突然外逃？
所谓糊涂有两种解释，种是看不明白弄不清楚，因而丈二和尚摸不着头脑；另种则是看得明白弄得清楚，但却不便于直截了当，这种情况下就要采取定的糊涂战术。确实，在生活或工作中ณ，并不是什么时候都需要明明白白的，在某些特定的场合，出于某种特别的考虑，说得含含糊糊点儿效果反而更好。
难得糊涂与糊涂难得
以走为上作为应变术，不是盲目的逃跑，而是种主动的自觉的退却。三十六计·走为上云：“敌势全胜，我不能ม战，则必降必和必走。降则全败，和则半败，走则未败。未败者，胜之ใ转机也。”也就是说，在形势对我方不利ำ，不能与对手交锋的情况下，出路有三条：或投降或议和或退却。投降表明彻底失败；议和是半失败；而退却则可以重整旗鼓，转败为胜。因此，三条出路中ณ，投降是下策，议和是中策，退却才是上策。
“三十六计，走为上计”，是人们熟悉的种谋略术语。所谓“上计”，也就是上策。在我国古代，人们常常排列ต出上中下三策，以权衡选择，择优而从之。当对手比较强大，而自己又处在劣势的情况下，为了摆脱困境，转败为胜，避免对方的势头而退却，亦即走开，不失为种上等的应变术。
10与领导交谈时，要尽可能地简明扼要说清要汇报的问题及要求，不要喋喋不休，耽误领ๆ导的时间。
9除非特殊情况，不要轻易打断领导讲话，或中断领ๆ导出席的会议。
有时候，激烈的争论可能会使人时丧失理智，甚至动了干戈ຖ。到了这步，不少人即成了终生的敌人。而华盛顿则不然，他有着化仇为友的魅力。
永远避免跟人家正面冲突！世界上只有种能够在争论中获胜的方法，那就是避免争论。像躲避响尾蛇那样避免争论。
三用合适的拒绝语可使拒绝的效果更好
你把原因找出来以后，可以根据这样条原则ท———拒绝他人某些要求是合情合理的，来判断ษ自己应该怎样做。你应该对各种要求进行分辨，弄清楚什么是你的确有义务去做的。下次再遇到เ你不愿接受的要求，就把自己้的想法告诉对方。
以暴制暴
以毒攻毒常常有矢中的无可反驳的功效，但在社会竞争中切不可随意使用，因为这方法的运用结果，常常使竞争双方处在对立的状态。心力高超的竞争者除非万不得已๐，绝不为自己增加更多的敌人和对手，所以，以毒攻毒应谨慎用之。
世界是多彩多姿的，每个人的人生道路也是不同的。人生道路既有顺境，也有逆境，而且逆境往往多于顺境。俗话说：“人生不如意事十之八九。”因此要想生存在这个变化无常的世界里，必须学会而且要善于“忍”。
忍之ใ妙用，韬晦待机
人性中最大的弱点是有感情。然而，人们却又都常说“千金易得，真情无价”，可见，情义对于人们来说是十分重要的。新า处世观告诉我们，人情是世界上最宝贵的东西，厚养人情厚施仁义แ是我们处世中ณ应遵循的重要法则。
人情厚养处世法
当时三人坐下，李逵便道：“酒把大碗来筛，不耐烦小盏价吃。”戴宗喝道：“兄弟好村！你不要做声，只顾吃酒便了。”宋江分付酒保道：“我两ä个面前放两ä只盏子，这位大哥面前放个大碗。”酒保应了，下去取只碗来，放在李逵面前，面筛酒，面铺下肴馔。李逵笑道：“真个好个ฐ宋哥哥，人说不差了！便知我兄弟的性格！结拜得这位哥哥，也不枉了！”
李逵得了这个银子，寻思道：“难得宋江哥哥，又不曾和我深交，便借我十两银子，果然仗义疏财，名不虚传。如今来到这里，却恨我这几日赌输了，没文做好汉请他。如今得他这十两银子，且将去赌赌。倘或赢得几贯钱来，请他请也好看。”
可是，就在香港，春风得意的姜伟平生第次遭遇质疑。
香港的律师告诉姜伟：“账面上的利ำ润没有意义，在香港，八个月的拖欠即为坏账。”
在上市包装期间，香港律师行共提出2870่个问题，姜伟多半答不上来。此刻๑，自我感觉向良好的姜伟才隐约意识到：“人家有条没有直说，就是总裁不懂集团也没有人懂国际金融运作。”“当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差ๆ点儿上了天，可在香港呆了段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”
最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。
尽管香港方面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到1995๓年3月23๑日，飞龙集团终于拿到了在香港联交所上市的获准文书。但是，在4月18๖日，当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然做出了个让所有人都大吃惊的决定：飞龙放弃上市。历经六个ฐ月的折磨，耗资1800万元，姜ä伟带着套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。
没有第二个中国的企业家会做出这样的决定。姜伟的天真和诗人气质在这件事上暴露无遗。
放弃香港上市，在姜伟的经营生涯中造成了巨大的创น伤。两年后，有记者让他填写份“姜伟性格透视”的问答表，在“最大遗憾”栏中，他写上了“失去香港上市机会”。
表面上看，姜伟的遗憾ย是因为上市受挫使飞龙丧ç失了次融资的机会，然而更深层次地分析却可以发现，这次受挫的打击似乎要更大更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜ä伟突然发现了飞龙公司的粗糙和“原始”。
飞龙集团是他手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和智慧，然而面对那些两ä千多个回答不出的问题，他突然产生了种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激|情。
于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为。过度自卑，是因为他发现了中ณ国民营企业的不规范；过度自信，是因为ฦ他认为这次放弃决不意味着永远放弃，迟早天他姜ä伟还是要回到香港联交所的。
跟那ว些草莽出身知识层次不高的企业家不同，姜伟是位知识分子出身的非常善于反思和思考的企业家，我们可以将这次香港上市的受挫经历看成是他日后不断ษ反省和自曝失误的诱发源头。
四三步败棋飞龙坠地
当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会地暴露出来。
所发现的事实让姜伟寝食难安：飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用挪用及私分集团货款的现象比比皆是；飞龙集团的策划如盘散沙。分公司经理随心所欲，无效泛滥成灾，总部ຖ对的支出完全心中无底调控无力；内部创业激|情涣散殆尽。当年那些与他患难与共的“开国元勋”们的经营思路已经跟不上飞速发展的形势，他的老母亲兄弟姐妹占据机要岗位，近亲繁殖裙带之风显露无遗。
姜伟百思不得其解：为什么家公司成员平均年龄只有28๖岁创业时间不过四年的企业，会那么快就发出了腐朽的“吱呀”声？面对个ฐ日益庞大起来的帝国，姜伟和他的部ຖ下样的手足无措。
自出山以来从来没有挫折感的姜ä伟陷入了巨大的失望和迷茫之中。1995年6月，就在他放弃上市飞返沈阳的数日后，这位中国企业家群体中最具诗人气质的企业家突然在报纸上登出则短短的公告：飞龙集团进入休整期。7月，他向内部员工发出“手谕”：改造企业，不成功，毋宁死。他提出在飞龙集团“进行场深层次和本质的休整”。
至今视之ใ，姜ä伟的这次冲动而缺乏深思熟ງ虑的公告和“休整”，是飞龙走向衰落的最直接的原因。
飞龙当时每月尚有数千万元的销售额，远没有到难以为ฦ继的境地。姜伟所发现的问题，如产品的老化手段的滞后干部ຖ素า质跟不上管理体制的创新滞后家族制羁绊等等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到的障碍和难题，姜伟曾用“经历场‘出天花’”来描述飞龙遇到的困境。
这样的“出天花”或毒性发作，是任何种体制ๆ的国家任何家企业都必定要经历的过程，并没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当天花出来的时候，当毒性发作的时候，你采用种怎样的方แ式快速安全地渡过这难关，从而使企业完成次飞跃和新生。而中国的很多民营企业往往是在这阶段突然窒息，甚至中途夭折，实在是十分的令人扼腕。可是像姜伟这样采用极端的休克的办法，则更不可取，这显然是战略๓上的次“亲者痛仇者快”的无谓自杀。
199๗6年初，姜伟在无奈之下决定退出省会城市向中型城市延伸，提出组建200่个以小城市为据点的三级公司，然后向县级市场铺开。可是那些从来只会使“炸弹”的飞龙营销员们，面对广阔而消费群体不成熟的农村城镇市场实在不知道如何下手，姜ä伟只好“不耻下问”，转而学习起三株巨人这些后来者的绝活，飞龙也开始在农村到处涂墙标语挂宣传画贴居民公告。场混战之后，飞龙处处遭遇阻击，终于全线溃败。
就在这种逆风不顺的时刻，身为ฦ军统帅的姜伟，走出了第二步败棋。
姜伟认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊ฐ乱ກ和干部结构不合理。于是他断然决定对内开刀，展开“整风运动”。
这期间，对姜伟而言是十分痛苦的反思期，他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。
事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口搞整风或洗脑，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块根据地。
可惜深陷在反省的激|情漩涡中ณ的姜伟却直对局势没能ม做出准确的判断。很快，在“整风运动”成效有限的情况下，他又走出了第三步更让人不可思议的棋。
199๗6年7月，姜伟抛出题为我的错误万言检讨，历陈“总裁é的20个失误”。此文出不胫而走，在传媒界ศ企业界广为流传，由此也刮起了股对中国企业进步大有裨่益的“研究失败热”，姜伟也可能因此而在中ณ国企业史上成为个绕不过去的名字。
其实，姜伟所自述的20大失误，是从战略的角度进行的次检讨，其中如决策的浪漫化模糊性急躁化以及缺乏็长远的人才战略等等，都是些慢性病，是几乎所有当时中国的民营企业都有的病症。可是犯了慢性病的姜伟却“了不得，要死了”地叫了起来，医生还没有下诊断ษ，病危通知书还没有开出，病人就自己先吓蒙了。情绪激动，又做出些自我了断的过激行动出来，结果呢，真的把自己้给弄死了。
姜伟：失误后的反思
附：
———总裁的2๐0่大失误
1้决策的浪漫化。在个ฐ知识分子较多的企业当中ณ，有点儿知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业这个团体又是个经济组织，处在个ฐ你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁在六年经营实践当中，淡化企业利润目的，决策过于理想化浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严å重的理想化和浪漫主ว义的行为，不计成本，不算利ำ润。
商人是以挣钱为目的的，哲学家艺术家空想家在企业是不能存在的。
2๐决策的模糊性。不熟不做是商业法则之，但有段时期，总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领ๆ域；同时，有许多事情也是总裁é不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”“估计”“大致”“好像”等非理性判断，进行决策。
3决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须ี以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于种急躁惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部也处在种惊弓之ใ鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中，片面决策有之ใ，错误决策有之，危险决策有之ใ。
究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别ี是对即将出现的情况有个成熟的准备，那么决策时就会临ภ危不乱。有备之则平静，有预见则ท不紧张。
4没有个ฐ长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾ุ飞龙集团的发展，除19๗92年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员凭人情招收人员，甚至出现顾ุ及亲情家庭联姻等不正常的人员招收的现象，而且持续三年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想像，公司竟没有个完整的人才结构，竟没有个完整的选择和培养人才的规章；个市场经济竞争中ณ的前沿企业，竟没有实现人才管理人才竞聘人才使用的市场化。人员素า质的偏低，造成企业处在种低水平低质量的运行状态。企业人才素质单，知识互补能ม力很弱，不能成为个ฐ有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划大市场，弱质检大生产，弱财务大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍破坏停滞了强人才部ຖ门快速发展的局面。最后造成整个ฐ公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中ณ经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
总之，人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的个错误。