步骤，不要光谈钱，这点放在最后。如果你维持在上面交待的预ไ算范围内，或者以合乎逻辑的方式解释你的预ไ算符合公司策略，那你将因为介入这局棋而被折磨得非常辛苦。市场上的经济压力已经压迫到你的老板。如果你采取这种方式，他们只好说“不”，因为他们的任务就是让你以最少的钱做最多的事。如果想争取多点经费，你只能ม想别的办法。这时，最好是把焦点对准在让主ว管头痛的工作上，找出让主管们“失眠”的原因，找出他们个人的需求和忧虑。每位主管也跟你样有弱点，他们害怕失败或说不出所以然，并强烈渴望有保证回报荣耀或名声。以下是让般主管晚上辗转难眠的例子：未能ม符合目标计划。就在主管向华尔街宣布他将达成计划后，在主管为此事痛苦万分时，你可以去争取大笔钱！只要你的计划可以在九十天内赚钱，或者你利用你的预算替别人节省成本。无法掌控某种状况，或遭到突袭，这通常跟恐惧不确定怀疑ທ有关。这对于大多数主管而言很严重！如果你的计划保证可以洞见组织内或客户市场竞争状况，定可以得到高层支持。许多知名顾问公司就是靠这些赚走大笔费用。他们也许会谈到增加营收或缩减成本，但事实上他们卖的是针ฤ对恐惧等的解药：“我们确保您不会失控，也不至于遭到突袭。”同业传出丑闻，同样的事有可能在自己的团体内发生。这项忧虑可以争取到“软性”主ว题的预算，例如，开发领导力第线员工ื的训练，或加强沟通。要提高员工ื生产力，持续降低成本。这项忧虑可以争取高层与员工沟通有关的经费，例如：全公司会议强化沟通增加训练经费以协助每个人更了解如何增加生产力。定要找出让你的主管辗转难眠的原因。如果无法经常接触高层，就得先做点功课。找时间跟他的副手混熟，试探性问问高层真正担心的是什么，不管采取什么เ手段，都必须说明你想知道的原因，是想把你的团队带得更好。要是你无法马上跟副手搭上线，就从他们的行政人员下手，他们无所不知！步骤二，把经费的需求跟高层的个人考量完美结合。举例来说：“这项计划ฐ有危险，除非增加两名人手做六个礼拜。”或者：“我们目前的绩效管理办法可能会出差错。”做好这步骤的关键论点在于：不要强调你部门的需求，甚至策略๓计划，要将焦点集中在高层主管的个人议题上。你的目标在于以个人而不是以银行的立场与他进行交涉。切记你在向他提出最让他担忧的事。再强调那件担忧的事，例如，计划有危险，增加两ä名人手做六个礼ึ拜，就可以解除危险。切记，每次的预ไ算要求，就看你跟主管之间如何对话。不要做简报，也不要多谈。步骤三。第次开预算会议不要超过十五分钟็。陈述论点，同时也要给人留下好印象。论点愈短愈好，不要发资料！步骤四，结束时不要提到钱！要求再开次会。不要在第次会议上就要求经费，也不要提到任何金额。你的目标是能够参加第二次会议，这时主管比较容易接受更多经费的要求，因为是他发起并决定这项要求的！如果你受邀参加第二次会议，你就有80％到9๗0％机率可以成功地争取到你所需要的经费。&bຘ&b&b&b
29争取到更多预算2๐
19加强简单工作的技巧1
或者你的目标跟这些毫无关系？目标是什么其实不重要，重要的是你选定了个目标。不要再追究你工作清单上的多寡了，定要有目标。心中有个目标，然后步步地向其迈进。最后，还需要另个步骤去锁定那个目标吗？问家人人生导师教练或好友简化工作的理由，无论他们选择哪个理由，至少问他们三次：“为什么？”工ื作很重要，但它不是生活，我想尽情享受生活。我想有所改变。我做的工作定是重要的。我想充分发挥自己所长。他们会帮助你发现你想少做的热情和理由，那ว些理由将有助于你集中精力，锁定目标，持续成功。我和许多人生导师教练长谈过。大家致认为ฦ，除非你知道自己要什么，并会因之而觉得快乐，否则，你将整日把时间都消耗在些没有效益的事情上。所以，当你放下这本书时，千万不要再去想工作清单电子邮件会议或其他日常琐事。请你务必先将成功的定义的搞清楚，并搞清楚为什么要这样定义แ。&b&b&b&ุb
简单工作的幕后真相哈佛商业评论在2๐003年1月出版了本最佳精选的讨论历久弥新重要思想的文集。其中有篇文章是心理学家哈利·李文森在1้970年所写的是谁的目标管理？。理想上绩效评估应该更常使用，甚至天天用，应该跟薪资评估有所区别。但真正实行时有许多问题，譬如：无论工ื作内容说明得多详细，全是静态的叙述，当任务愈复杂，员工ื必须更有弹性才能完成任务时，愈没有固定的说法可以清楚解释他做了什么事。有了预先制定好的目标和工作说明，针对个人未纳入的工作说明或目标，自由裁量空间很有限。大多数的工作说明都限于员工本人的工作情况，无法从中看出他的效率如何，及其与其他人的工ื作相互依赖的程度。目标的设定与发展在极短的时间就确定，无法让组织内不同阶层的人有足够的互动。尽管绩效评估的方แ法天生缺陷重重，但不幸的是，它还是会继续存活下去。因此，请专注于你可以控制的部分：经常跟主管核对你的工作表现。相信自己的直觉和道德标准，只管真正重要的事。尽力而为，充分发挥自己，其余的都置之旁。现在开始简单工作绩效评估本身并不愚蠢，通过工作得到好的回馈向很重要。使它们变蠢的是大多数企业对于整个流程的过度操纵支持太少，而且般绩效评估有个解决不了的毛病：大多数主管不喜欢扮演上帝去评判ศ别人的价值，也不愿太坦率面对不满意的回馈。首先，我们必须ี对游戏规则和理由有所了解。每家公司都说，绩效评估只看重个人工作表现，然而每位经理人都知道，他真正在做的是判定你赚了多少钱。同时，大部分公司都没时间允许评估开始就展开有意义的互动。公司要我提出你明年的工作目标，所以，你明天能告诉我你的目标是什么吗？年下来根本没什么时间进行有意义的互动，因此你的绩效评估跟照号码涂ิ色没两样，但是多数资深主管都不愿意承认。此外，大多数经理人都没得到让他们进行有深度完整有意义的绩效评估所需的指导和培训，他们只接到公司交付的稽核表截止日期和尽速交差的压力。很少公司愿意投资去教导培养经理人，帮助他们去认识绩效评估中必须注意的事项。需要注重的第事项是，公司的真正目标。将控制发挥到极致，将成本压缩到最低。如果你是坏人，他们会提供合法的文件以保护公司，而不是给你有意义的回馈。尽管听了那么เ多，绩效评估还是有几个主要目的，不过，仍不包括让你得到应有的报酬：找出10％左右可以培植成领导阶级的员工；找出15％左右应该被开除的员工；提供合法文件，说明公司为什么要让那ว些人离开；管理和控制ๆ公司最大的成本，亦即其余75％员工的薪资成本；控制每位员工如何专心于资深主管制ๆ定的工作目标。需要注意的第二事项是，绩效评估的扭曲。大多数研究显示，绩效评估过程充满缺点，例如，训练不足经常执行不力但是这些研究假设工作绩效评估的目标在于让你有公平有意义的评估，同时给你公平公正的报酬，但事实并非如此。在大多数公司，绩效评估被视为职务控制和预算管理的工具。如果你是15％以外的，不会被炒鱿鱼，也晋升不了主管的员，公司不会花那么เ多时间和金钱，真正去了解你每天的工作情形。大企业有时以资深主管为ฦ对象做出的真正好的评估，包括五十多种面向三百六十度多层次回馈——例如，你如何赢得大家尊敬如何建立团队如何让别ี人信任你如何开发别人如何代表权威แ如何思考等等。他们藉此获得想要的东西得到更大控制ๆ，看你对于他们所说的创造营收削减成本的话有多专注，也许其中会夹杂几个ฐ“软性”测量。至于报酬，诚实的人力资源或负责薪水的人员会告诉你，既定的薪资预算和强制的分配方แ法比起你的绩效评估，更有权决定钱该花到哪里该如何分配。不要相信高科技可以取代绩效评估所需的繁琐工ื作。名被财星杂志评为前五十大企业的主管谈到这个问题时激动地表示：“我跟老板抱怨，我们的绩效评估系统已经文不值了。公司刚花了大笔钱将系统自动化——‘点下这栏’‘要的话请进入评语栏’而不是要求大家开诚布公地谈谈，我觉得我们好像是机器人。”真正有意义的绩效评估应包括开诚布公的对话，而不是稽核表或评估等排列。每当公司检视员工ื如何帮老板打分数时，办公室政治很快就会冒出来。北美家连锁饭店资深经理汤姆描述了可能会发生的状况：“本公司采用盖洛普的十二个问题，将个ฐ人工作表现与公司价值相连结。我们回答时不必具名，但在小团体很容易猜出答案是谁写的。分数多寡对于我们上司的绩效评估有很大影响，因此她老要求我们给她评最高分，要不然我们就有苦头吃了。”&b&bຘ&b&bຘ
8明智地对待绩效评估1
第21课：摸清对方的底牌
在谈判中找出对方的底牌是最棘手的工作，但它是致胜的关键。因为摸准了对方的底牌，你就能掌握谈判的主动权。而掌握了主动权的方，往往可以利用自己้的优势轻而易举ะ地达到เ预期的目的。由于惯性使然，人们在反复做某项工作时，往往会产生思维定势，形成定的心智模式。所以，某些谈判老手往往可以据此猜到对方可能提出的要求，以及对方对其提议所持的态度。如此，谈判的主动权就会落在他的手中ณ。如果你在谈判ศ时发现对方แ对你的思路比较熟悉，你最好是动动脑筋，采取定的策略来设法弥补这劣势。比如，你可以趁休会之机，找个可以替代你的谈判者登场，这很可能会使对方大吃惊。因为对方不知道新า的谈判者与前个谈判者相比，是不是很难对付？新的谈判者其谈判手法如何？这样，对方的心中就会因此而产生很大的压力，甚至会自动瓦解。其实，更换谈判ศ者是种谈判艺术，它最大的好处在于，可以藉此摸透对方的意图，摸清对方的底牌。就以美国史考乐斯三兄弟为例吧，他们善于运用谈判中途更换谈判者的谈判艺术，而且效果颇佳。史考乐斯三兄弟共同经营家公司，他们在与对手谈判时，在不同的阶段分别登场。通常都是老三第个上场，提出非常强硬的条件，待双方争执不下，谈不下去的时候，史考乐斯方便提出暂停会议。当谈判再次开始时，旁้观阵的老二便出场。这时，老二会针对对方แ的目标和态度，与对方认真较量，直到对方几乎ๆ无力应战之际，老二又退出，老大登场。由于老大直在旁边不动声色地静观其变，通过前两ä个回合的较量，他基本上已๐摸准了对方的底牌，因而要不了几个回合，对方往往会迫于心理上的巨大压力而做出让步，并在合约上签字。反过来，如果你的对手在谈判时临时更换谈判ศ者，变化谈判阵容的话，你怎么办呢？1面对新的谈判ศ者，你要保持冷静的头脑。不妨把优先发言权让给对方แ，让他先发表意见，你可藉此来摸清新谈判者所持的态度，然后你再在此基础上提出自己的要求。这种后发制人的方式，常能收到奇效。当然了，如果他比先前那位谈判者更容易对付的话，你就继续与他谈。如果他比先前那ว位更难打交道的话，你可以提出暂停会议，直到原先的对手再度登场以继续谈判ศ。2如果新登场的谈判者不再理会刚才谈的议题，而刚才所谈的议题对你来说又非常重要时，你定要坚持讨论旧的议题，这样，对方很可能会回过头儿来再议原话题。3不要将精力投放于旧的争执点上，否则ท，只会把事情弄僵，也许换个角度来讨论会收到เ较好的效果。4๒事实上，对方换人这做法，无疑ທ是在向你传达这样个信息：他要改变目前的谈判ศ状况。你也可以试着提出项新的方案，以试探对方的真实意图，进而摸清对方的底牌。在谈判中ณ找出对方的底牌是最棘手的工作，但它是致胜的关键。因为摸准了对方แ的底牌，你就能掌握谈判ศ的主动权，而掌握了主动权的方，往往可以利用自己的优势地位轻而易举地达到เ预期的目的。&ุb&bຘ&b&b
第22课客满了？没这回事！
你是否有过因为ฦ没有安排好假期，为了旅๓馆房间而与人理论的经历？事实上，由á于各种原因，很多人都无法早早地安排好自己的假期，所以在打电话预定房间时往往会得到เ这样的回答：客满了！不过，这里有种方法，哪怕是圣诞节前五天在墨西哥度假胜地阿卡波可，也能使你免吃闭门羹。具体的操作方法是：你打电å话到墨西哥，或者任何其他你想去的地方，记住，定是你亲自打，不要让旅๓行社或你的助理代劳。假如你打电å话过去所得到的回答是：客满了。你就问对方แ的名字，然后告诉对方：“女士或先生，虽然你们有300个房间都被预约了，但根据以往的经验来看，你我心里都很清楚，那300个预约房间的人，总会有人不来的！或者由于身体原因，或者由于生意无法分身，或者总之无论如何，这300่个人当中定会有人到不了，也就是说，肯定会有空房间的，只是我们目前不知道到底是谁会碰巧不能来而已。而我的要求不是要你给我个ฐ预约房间，只是要你把我排在候补名单上的第位，因为我确信到เ时定会有空房间的。我现在就把旅馆的费用汇过去，有空房间时，你可以打电话通知我，当我到达时，我会非常感激你的！”接下来把你的名字和联络方式告诉对方แ，挂断电话后立即把款汇过去。或许你会说：“这种方法太简单了！”的确，这方法的确简单，但却屡试不爽。如果你不能ม得到预定的房间，定要想方设法让对方把你排在候补名单的第位上。如此，你往往可以曲径通幽，达到与前者同样的效果。&b&b&bຘ&b电子书分享平台
第23๑课攻心为ฦ上
凡属人与人的谈判交锋活动，自始至终都有心理的抗衡。所以，谈判最有效的技巧之ใ就是谈判心理过程的把握，了解谈判另方的心路历程和谈判各个ฐ阶段的心理变数，就胜券在握了。很多谈判高手深谙此道。二战就要结束之时，反法西斯联盟的三位巨头——美国总统杜鲁门英国首相邱吉尔和苏联主席斯大林齐聚波茨坦进行会谈。会议进行期间，杜鲁门别有用心地对斯大林说：“美国已经研制成功种新า式杀伤武器，其威แ力比最先进的导弹还要大许多。”他暗示说这种新武器就是原子弹，并且反反复复地重复着原子弹的杀伤威力问题。说完之后，杜鲁门双眼动不动地盯着斯大林的面部表情，希望从那ว张沉稳得如同潭静水的脸上看出些变化。但是，杜鲁门失败了。坐在远处的英国首相邱吉尔也在和杜鲁门做着同样的事情，他从另个角度对斯大林的神态进行仔细观察，但结果和杜鲁门的完全样。事后，邱吉尔对杜鲁门说：“自始至终我都在盯着他的举动，但他没有丝毫的变化，好像直在倾听你的谈话，仿佛对你们的新型武器早有所知。”本来杜鲁门和邱吉尔打算以此来要挟恐吓斯大林，想在战争结束时多捞点好处，但见斯大林对此无动于衷，只得作罢。其实斯大林当时的神情全是装出来的，对杜鲁门的暗示他听得明明白白，但他努力控制ๆ住自己的情绪，采用了攻心策略来消เ磨对方的锐气。很显然，邱吉尔与杜鲁门之所以没有达到预期的目的，正是由于他们首先在心理上自动瓦解了。争取在我方地点谈判ศ对于日常谈判ศ活动，最好能争取在我方地点与对方进行谈判ศ，因为在自己的环境中占有心理优势，比在其他环境中更能应付自如。所以个精干的外交家总是力图在他的办公室里举行会晤——第次世界大战议和，法国总理克利ำ蒙梭定要设法争得以凡尔赛宫作为和会的地点，其用意不言自明。美国洛杉矶的道奇公司也精于此道，他们曾在家中赢得许多次商业谈判ศ的胜利。事实上，在自己熟悉的环境下谈判，除了能在心理上占据优势这最主要的好处外，在其他方面还有很多益处，诸如各方แ面都感到เ比较习惯，可以随时向各级领导和专家里手请教，生活起居饮食睡眠都不受影响，而且处于东道主的身份，处理各种谈判ศ事务都比较主动等等。所以，谈判ศ时，最好让对方来拜访你，这样你多少会占点便宜的。当然，并不是任何时候都能如你所愿的，因为对方也同样会力争让谈判ศ在他们的地盘举ะ行。因此，假如谈判不得不在别的地方举ะ行时，采取下列这些预防措施将会对你有所帮助：1挑选个中立的地方。2让别人代你执行日常工作，使你能ม集中精力全身心地投入谈判。3带足助手，以便随时提供咨询和材料。4๒预先订好房间，得以充分休息，以便保持从容和精神抖擞的状态。对于日常谈判活动，最好能争取在己方地点与对方进行谈判，因为在自己熟悉的环境中占有心理优势，比在其他环境中更能应付自如，这样你多少会占点便宜。&b&b&bຘ&bb2
第24๒课：以退为进
有时候谈判中ณ的方，不太敢用退出来要挟对方，生怕谈崩了弄得鸡飞蛋打。所以，谈判ศ老手都会不择手段地揣摸对方的真实意图，摸清了底牌，就掌握了谈判的主动权，这时再以什么方式取胜，便是技术问题了。暂时离开谈判桌，也就是说，以退要挟达到เ进的目的，就是常用的种。美国家大航空公司要建航空站，要求电力公司优惠电价，遭到拒绝，谈判陷入僵局。航空公司佯装退却，放弃电价要求，声称自己要建发电厂。对电力公司来说，失去供电机会，就意味着失去了单大生意。所以，航空公司离开谈判桌的做法使电力公司慌了手脚๐，忙请人从中说情，表示愿意以优惠的价格供电。航空公司则乘胜追击，将价格压再压，而电力公司除了被动接受外无招可施。所以，千万不要画ฑ地为牢，误以为因为这是谈判，就非得谈不可。其实，离开谈判ศ桌，并不是你不想做成这笔交易，有时候，这反倒是成交的有效手段。如果上面这个例子还不足以说服你，这里还有个ฐ国际性的实例可以作为ฦ佐证。巴拿马运河最初并不是由á美国开凿的。19世纪末，法国有家公司跟哥伦比亚签订了合同——在巴๒拿马境内开条通往大西洋与太平洋的运河。主持该工程的总工程师是因开凿苏伊士运河而闻名世界的法国人雷赛布，他自以为对此驾轻就熟，然而巴拿马的环境与苏伊士有很大的差异，工程进度十分缓慢，资金也开始短缺，公司陷入了窘境。美国早在18๖80่年就想开凿条连贯两大洋的运河，由于法国抢先步与哥伦比亚签订了条约，美国极其懊悔。在这种情形下，法国公司的代理人布里略๓访问了美国，以1亿美元的价码向美国政府兜售巴๒拿马运河公司。事实上，美国早ຉ已对此垂涎三尺，知道法国拟出售公司更是欣喜若狂。然而，美国却故作姿态，罗斯福指使美国海峡运河委员会提出报告，证明在尼加拉瓜开运河更省钱——在尼加拉瓜开凿运河费用不到2亿美元，在巴拿马运河的费用虽然只有1亿美元，但加上另外要支付收购法国公司的费用后，全部支出达25亿多美元。从支出费用上来看，当然是在尼加拉瓜开凿运河更划算。布里略๓看到美国海峡运河委员会提供的这报告后大吃惊。如果美国在尼加拉瓜开凿运河，法国岂不是分钱也收不回来了吗？于是他马上游说美国，表明法国公司愿意削价出售，只要4000่万美元就行了。通过这种欲进先退的方法，美国就少花了600่0万美元。罗斯福又故伎重施，他指使国会通过个法案，规定美国如果能ม在适当时期与哥伦比亚政府达成协议，就选择巴拿马，否则，美国就选择尼加拉瓜开凿运河。这样来，哥伦比亚也坐不住了，驻华盛顿大使马上找美国国务卿海约翰协商，签订了项条约，同意以100่万美元的价码长期租给美国运河两岸各宽3公里的“运河区”，美国需每年另付租金10万美元。罗斯福成功地运用以退为进这谋略๓，轻而易举地就截取了巴拿马运河的开凿和使用权。看到没有，离开谈判桌，交易筹码通常只多不少。所以，谈判时，别忘了随时准备离开谈判桌，而且要说到เ做到。当你再度回到谈判桌上时，行情往往看涨。有时候谈判中的方，不太敢用退出来要挟对方，生怕谈崩了弄得鸡飞蛋打。千万不要画地为牢，误以为因为这是谈判，就非得谈不可。其实，离开谈判桌，并不是你不想做成这笔交易，有时候，这反倒是成交的有效手段。&ุb&b&ุb&ุb小说上传分享
第25课：虚虚实实，将对方引入迷宫
在商务谈判中ณ，谈判者常常运用虚实结合巧布迷阵的策略，放置各种烟雾弹，干扰对方แ的视线，将对方引入迷阵，从而掌握谈判ศ的主动权，改变对手的谈判态度，取得谈判的胜利ำ。下面我们来看个ฐ有钱的德国实业家是怎么和日本代表谈判的。魏得曼先生已๐经60出头了，仍活跃在商业界ศ。他打算从日本引入套生产线，双方แ在斯图加特开始谈判。在进行了8天的技术交流后，谈判进入了实质性阶段。日方代表发言：“我们经销的生产线，由日本最守信誉的3家公司生产，具备当今先进水平，全套设备的总报价是330万美元。”日方代表报完价后，漠然笑，摆出了副不容置疑的神气。“据我们掌握的情报，你们的设备性能与贵国某某会社提供的没有任何差异，而我的朋友史璜先生从该会社购买的设备，比贵方开价便宜50％。因此，我提请贵方重新出示价格。”魏得曼先生缓缓站起身，掷地有声地说。日方代表听了魏得曼的发言，面面相觑，就这样首次谈判ศ宣告结束了。离开谈判ศ桌后，日方在夜之间把各类设备的开价列ต了个详细的清单，第2๐天报出的总价急剧跌到23๑0万美元。经过双方激烈的争论，总价又压到了18๖0万美元。至此，日方表示价格无法再压。在随后长达10天的谈判中ณ，双方共计谈崩了30次，由于双方互不妥协，导致拉锯战没有任何结果。“是不是到了该签约的时候了？”魏得曼先生苦苦思索着，回想整个谈判过程，前段时间基本上是日方漫天要价，自己就地还价，处于较被动的状态，如果对方认为自己是抱着“过了这个村就没有这个店”的心态与他们进行压价谈判，要想让他们让步则ท难如登天。经过番๘冥思苦想后，魏得曼先生计上心来，利用虚虚实实的手段假装和另家公司做了洽谈联系。这小小的动作立即被日商发现，总价当即降到170่万美元。单从报价来看，可以说这个价格相当不错了，但魏得曼先生了解到当时正有几家外商同时在斯图加特竞销自己้的生产线，魏得曼认为，如果自己把握住这个有利的时机，很可能会迫使对方做出进步的让价。双方在谈判桌上的角逐呈现白热化状态。日方代表震怒了：“魏得曼先生，我们几次请示东京，并多次压价，从330่万美元降至170่万美元，比原价降了485％，可以说做到了仁至义尽，而如今你还不签字，你也太无诚意了吧？”说完后，气呼呼地把文件夹甩在桌子上。“先生，我想提醒你的是，你们的价格，还有先生的态度，我都是不能接受的！”魏得曼先生说完后，同样气呼呼地把文件夹甩在桌上。由于魏得曼故意没有夹好文件夹里的文件，经这么เ甩，文件夹里西方แ某公司的设备资料撒了桌子。日方代表看到桌上的资料é大吃惊，急忙拉住魏得曼先生的手满脸陪笑说：“魏得曼先生，我的权限只能ม到此为止，请容我请示之后，再商量商量。”“请你转告贵会长，这样的价格，我们不感兴趣。”说完后，魏得曼转身便走。最后，日方经过再次请示ิ，双方以160万美元成交。魏得曼在此次谈判中ณ获得成功的奥秘，就在于他利用了虚虚实实的诡诈谋略๓，巧把日本人引入自己设置的迷宫，使日方代表慌了手脚，最终疑惑动摇，败下阵来。在谈判中ณ，那些谈判高手常运用虚实结合巧布迷阵的策略，放置各种烟雾弹，干扰对方的视线，将对方引入迷阵，从而掌握谈判的主ว动权，改变对手的谈判态度，取得谈判的胜利。&bຘ&b&b&b
第26课：面面俱到เ
美国谈判ศ家荷伯回忆说：几年前他代表家大公司去俄国购买座煤矿。矿主是个强硬的谈判者，开价要2600万美元。荷伯还价15๓00万美元。“你在开玩笑吧？”矿主粗声说。“不，我不是开玩笑。但是请把你的实际售价告诉我们，我们好进行考虑。”矿主态度十分强硬，坚持2600万美元的原始报价不变。在随后的几个月里，买方的出价为：1้80่0万2000่万2100万21้50万。虽然荷伯已几次做出让步，将价格提到2150万美元，但是卖主始终坚持260่0万美元，拒绝退让，因此谈判ศ陷入僵局。情况就是215๓0万与260่0万的对峙。显然，在此情况下，只谈结果就不可能取得创造性结果，因为缺少有关对方需要的信息，很难重拟谈判内容。为什么卖主ว不接受这个显然是公平的还价呢？在谈判场上身经百战的荷伯忽然意识到双方对峙的背后肯定隐藏着其他的原因，只有挖掘出这隐藏的需求信息，才能打破僵局，使谈判进行下去。于是，荷伯非常诚恳地与那位矿主交流思想，邀请他去打网球，还顿ู接顿地跟他块吃饭。每当荷伯与那位矿主在起时，他都要向矿主解释公司做的最后还价是合理的，但卖主总是不说话或说别的。天晚上，他们起吃饭时，那位矿主终于对荷伯的反复解释搭腔了，他说：“我兄弟的煤ศ矿卖了2500万美元，还有些附加条件。”“哈，哈！”荷伯心里明白了，“这就是他固守那ว个数字的理由。矿主不只要卖掉煤矿，还有别的需要——要与他的兄弟攀比，他要超过他的兄弟。我们显然是忽略๓了这个问题。”掌握了这信息，荷伯就跟公司的有关经理人员碰头。他说：“我们首先得搞清他兄弟究竟确切得到多少，然后我们才能商量我们的建议。显然我们应注重他的这个重要需要，这跟市场价格并无关系。”公司的官员们同意了，荷伯就按这个ฐ路线进行。先去了解矿主兄弟的矿究竟卖了多少钱，他的附加条件是什么，然后对矿主提出买方的建议，而这建议必须满足卖主的性需要。不久ื，谈判达成协议。最后的价格没有越过公司的预算。但是付款方式和附加条件使卖主感到自己干得远比他的兄弟强。试想，如果荷伯不调整自己的思路，做不到面面俱到，这场谈判很可能会以失败而告终。所以，谈判中，是否注意到对方แ需要的性，能不能ม做到面面俱到，区别就这么เ大！为什么卖主不接受这个ฐ显然是公平的还价呢？在谈判场上身经百战的荷伯意识到双方对峙的背后肯定隐藏着其他的原因，并设法挖掘出这隐藏的需求信息，进而打破了僵局，取得了创造性结果。这表明人们在谈判过程中表现出来的需求具有性，所以，能不能做到面面俱到เ，对谈判的成败起着至关重要的作用。&b&bຘ&b&bb2๐
第27课：空口无凭
我们常有机会与下面这种类型的人打交道，待双方握手谈定后，他们总说：“有你句话就够了，不必签约。”事实真的如其所言吗？看看下面美国时装大王大卫·史瓦兹的感悟，你就会得到答案。受了回教训之后，我辈子都不会忘记。我聘用了个服装设计师，他跟我握手谈定：保证3年内不会换工ื作。可是不到半年，他就跳糟了，原因是他遇到了更好的工作机会。当然了，俗语说人往高处走吗，我也并非不能ม接受他跳糟这事实，最可气的是，当我跟他谈起他曾向我作的保证时，他却信口开河地说：“我记得我们只约定了半年。”听他这么เ说，我都快要被气炸了。气归气，可我点法子都没有，因为我没有任何证据来证明他是在乱ກ说。所以，现在我跟这种乡下佬型的人打过交道，有所约定后，定会在当天寄出封短函，信函上写着：1我十分感谢你这么爽快地答应。2列ต出约定的条款，就我了解，我们的约定是我通常只要收到เ封简短的信笺就行了，并不要求对方返回正式的承诺书，当然，为ฦ了保险你可以要求。这样，往后如果有什么误解的话，这封信笺就是很有力的凭证。如果对方跟你有所约定后，说：“有你句话就够了，不必签约。”你千万别信以为真，想想文中“我记得我们只约定了半年”，你就会明白“空口无凭”的杀伤力。&b&ุb&b&b书包网b2想百万\小!说来
第28课：放长线才能钓大鱼
标题这句话是比利时大亨阿尔贝·弗莱尔说的，弗莱尔用他和布鲁赛尔的谈判ศ事实说明了这句话的要点。两人约好了在弗莱尔的办公室里谈判ศ，布鲁赛尔是卖方，弗莱尔是买方แ。布鲁赛尔和他的太太迟到了1个多小时，他解释迟到的原因是他太太要去逛服装店。如果有人想卖东西，却不愿意承认，他定会想方设法让你以为他点也不在乎！他越是想掩饰赶快脱手的意愿，就会把时间拖得越长。由于弗莱尔深谙此道，所以他这笔生意做得比他预想的还要好。我们常常看到，些平时水平很高的运动员，每逢比赛的紧要关头却精神紧张举止失措，反而失了水准。谈判也如此，你越表现得重视不管事实是否果真如此，你要付出的代价也就越大，因为你已将自己放到了绝难还价的地位。反之，情况就不同了。不知你有没有注意到เ，俄国人最善于利用时间来消磨谈判桌上对手的士气。比如，博林布鲁森在份有关兰德公司的研究报告中ณ，写到东西方为了铺设瓦斯ั管线讨价还价的经过：西欧瓦斯ั公司的总裁基特里奇回忆，19๗75年的那趟莫斯ั科之行，充满了挫折与沮丧，几乎没有任何成就可言。但是，就在我们要离开莫斯科的最后夜的11้点钟，当我们在酒店的餐厅用餐时，俄国谈判代表突然闯了进来，要了个私人用的厢房，就在那里，凌晨过后短短几个小时里，我们硬是把整个合约给拟了出来。所以，放长线要放在有大鱼的地方，才有钓大鱼的可能。如果你把长线放在游泳池里，那必然是徒劳无功，血本无归。另外，在商务谈判中ณ，经常会遇到种锋芒毕露咄咄逼人的谈判对手，他们以各种方式表现其居高临下先声夺人的挑战姿态。对这类谈判ศ者，利用拖延战术能有效地消磨其锐气，进而使己方的谈判地位从不利和被动的局面中ณ得以扭转。所以，你在谈判时务必要小心那些拖拖拉拉的对手，除非你十分谨慎，否则你很容易搞错对方的真实用意，丧失谈判ศ优势。别ี忘了，假装不经意地忘了约定时间或是毫不在意，通常是精明的谈判者用来让对方แ相信他点也不在乎的惯用伎俩。如果有人想卖东西，却不愿意承认，他定会想方设法让你以为他点也不在乎假装不经意地忘了约定时间或是毫不在意，通常是他们惯用的伎俩。&bຘ&b&bຘ&b小说上传分享
第29课：打有把握之ใ仗
美国华尔街大佬——摩根财团的掌门人摩根，是那种在投资银行业跺脚就能令金融界ศ颤三颤的大人物，在他历经的所有谈判中，最强劲的对手之当属美国政府了。自1884年11้月金融危机以来，美国财政部的黄金开始大量外流，市场上掀起了股抢购黄金的风潮。当时在华尔街广为ฦ谣传着这样种说法：受金融危机的严å重影响，美国政府不得不放弃以黄金支付货币的做法。虽然美国总统格罗弗·克利ำ兰亲自辟谣，但仍然无法扼制ๆ以抛售美国证券่换回黄金的增长势头，致使国库告急，几乎使美国政府落到了无力偿债的地步。如果美国政府想消除因国库空虚所带来的经济恐慌，就必须立即筹集到笔不少于1亿美元的巨额资金。摩根知道，美国政府在这股抢购黄金的狂潮中ณ已到了无计可施的地步，于是他就伙同贝尔蒙商定，由他们两家银行联合组成个“辛迪加”，来承办黄金公债。如此，他们不仅能解救美国政府的财政危机，还能淘桶金。由á于摩根他们所提出的条件过于苛刻，美国国会没有通过，总统也难以接受，而摩根方却坚持他们的条件毫不退让。谈判暂时搁浅。当时，美国的财政部ຖ长是卡利史尔，他想出的办法是，发行5๓000万美元的公债，其余的5000万美元委托美国国内